Nach Quartalsgewinn atmet Goodyear auf – Turnaround in Sicht

Vor dem Hintergrund eines im jungen Jahrtausend aufgelaufenen Verlustes von knapp 2,2 Milliarden US-Dollar kann das Management jetzt erstmalig aufatmen, denn dem Gespann „Bob“ Keegan und „Jon“ Rich scheint der Turnaround auf Goodyears Heimatmarkt Nordamerika zu gelingen. Nach einem erfolgreichen zweiten Quartal 2004 könnte der zwar noch immer im Verlust befindlichen größten Business Unit des Konzerns bis zum Jahresende ein ausgeglichenes Ergebnis gelingen. Auch im Konzern rückt die Gewinnschwelle in greifbare Nähe. Zwar wurde das erste Halbjahr 2004 noch mit einem Verlust von 51,8 Millionen US-Dollar beendet, doch mit etwas Fortune könnte die Gewinn-und Verlustrechnung 2004 auch wieder mit schwarzer statt roter Farbe geschrieben werden.
Voriges Jahr lag der Verlust nach dem ersten Halbjahr immerhin noch bei 250 Millionen US-Dollar und summierte sich letztlich auf mehr als 800 Millionen US-Dollar. Nun muss Keegan, der im Oktober 2000 als Gibaras Stellvertreter von Kodak zu dem da schon hoch verschuldeten und im Sturzflug befindlichen Goodyear-Konzern wechselte, „nur“ noch eine wirklich signifikante Reduzierung des hohen Schuldenbergs gelingen, weil der Konzern sich auf Dauer die gewaltigen Zinszahlungen einfach nicht leisten kann. Doch das setzt auch nach Keegans Aussagen erhebliche Vermögensverkäufe voraus. Welche werden das sein?

Nach all den Rückschlägen, die sich schon im ablaufenden Jahrtausend abzeichneten, verschärft durch Vorfälle wie „9/11“ und damit zusammenfallender Märkte, war stets klar, dass zu einer Rückkehr in die Profitabilität auf dem Heimatmarkt auch Fortune gehören würde, denn ohne Markterholung wäre eine durchgreifende Verbesserung nicht möglich gewesen. Goodyear ist in den letzten Jahren von vielen amerikanischen Reifenhändlern abgestraft worden, weil der Reifenhersteller – wie die meisten seiner Konkurrenten – sich auch neuen Vertriebskanälen öffnete. In jahrelanger Kleinarbeit und dank vieler individueller Gespräche scheint Goodyear auf dem Heimatmarkt aber jetzt wieder mehr Akzeptanz im unabhängigen Reifenhandel gefunden zu haben. Auch die Erosion von Marktanteilen ist nach den Worten des Managements gestoppt. Ohnehin heißt es aus Kreisen um Keegan und Rich, dass man auf viele Geschäfte freiwillig verzichtet habe, weil Goodyear das Produktmix spürbar verbessern wolle und mehr denn je auf die Führungsmarken setze. Ferner hat das harte Kostenmanagement Früchte getragen und es ist gelungen, hochwertigere Reifen in die Erstausrüstung liefern zu dürfen; last but not least konnten erforderliche Preiserhöhungen in Nordamerika auch umgesetzt werden. Die Zeichen stehen somit sichtbar auf Erholung. Mit seinem Erfolg gibt Jon Rich, Präsident des nordamerikanischen Reifengeschäftes, seinem Konzernchef Zeit, durchatmen zu können und den Konzern neu ausrichten zu können. Man darf nicht übersehen, dass der nordamerikanische Reifenmarkt, besonders der US-Markt, der wettbewerbsintensivste Markt der Welt ist, auf dem sich derzeit kein Reifenhersteller eine goldene Nase verdienen kann. Davon ist Goodyear ohnehin weit entfernt. Vielmehr muss Amerikas Marktführer im Reifengeschäft die operativen Margen dringend weiter verbessern und das wird Rich auch zugetraut. Ohne diese Wende, die als unbedingte Voraussetzung für die Erholung der hoch verschuldeten Goodyear erforderlich ist, könnte das Rennen gegen die Zeit nicht gewonnen werden. Doch allmählich wächst die Zahl derer, die an einen Erfolg glauben.

Im Wettbewerb mit den Erzrivalen Bridgestone und Michelin hat Goodyear weiterhin die problematischste Ausgangsposition. Während Bridgestone auf dem japanischen Markt erstklassige Gewinne erwirtschaftet – 44 % in der ersten Hälfte diesen Jahres des Umsatzes von 10,6 Milliarden US-Dollar, aber 63 % des Operating Profit von 848 Millionen US-$ – und sich damit selbst sehr schwierige Phasen auf dem amerikanischen Kontinent leisten kann und dennoch auf einen Nettogewinn per Jahresende von etwa 1 Milliarde US-Dollar zusteuert (Halbjahr 482 Millionen US-$), hat Goodyear dem auf dem Heimatmarkt Nordamerika immer noch nichts entgegenzusetzen und selbst bei kontinuierlich weiterer Verbesserung ist eher unwahrscheinlich, dass Goodyear oder ein anderer Konkurrent wirklich so klotzig auf dem größten Markt der Welt verdienen könnte. Das verhindert der scharfe Wettbewerb von ganz allein. Im Vergleich mit Michelin sieht sich die Goodyear auch im Nachteil. Michelin hat 7,8 Milliarden Euro (9,4 Milliarden US-$) umgesetzt, einen Operating Profit in den ersten sechs Monaten 2004 von 694,8 Millionen Euro (839 Millionen US-$) erwirtschaftet, was wiederum zu einem Nettogewinn von 328,9 Millionen Euro (397 Millionen US-$) reichte. Michelin verdient traditionell überdurchschnittlich gut auf dem Heimatmarkt Europa und allein die Tatsache, dass der französische Reifenkonzern mit der Vermarktung von Lkw-Reifen beständig zweistellige Margen erwirtschaftet (im Halbjahr 2004 satte 14 % auf einen Umsatz dieses Geschäftsbereichs von 2,077 Milliarden Euro), ist ein Beweis der großen Stabilität und eines Markteinflusses, der seinesgleichen sucht, denn das Lkw-Reifengeschäft ist ein sehr langfristiges und auch kompliziertes Geschäft, das sich eben nicht mittels aggressiver Preise mal eben befeuern lässt. Zwar sitzt Michelin auch auf einem rlativ hohen Schuldenberg von rund 3,4 Milliarden Euro oder umgerechnet 4,1 Milliarden US-$, was aber angesichts der Ertragskraft kein Problem darstellt. Zudem ist der Schuldenberg der Goodyear nicht allein um nochmals 2 Milliarden US-$ höher, sondern man darf auch die große Lücke im Pensions Fund nicht vergessen sowie das äußerst schlechte Kredit Rating des US-Konzerns. Im Übrigen ist festzuhalten, dass der französische Konzern gerade im Vorjahr die große Handelskette Viborg für mehr als 300 Millionen Euro erwarb, aber auch massiv in Asien, vorrangig in China, investiert und mit kleineren Beteiligungen an Hankook (derzeit drei Prozent mit der Option auf weitere sieben Prozent) und Gajah Tunggal (10 Prozent) hervorgetreten ist, die auch zeigen, dass die Franzosen schon in wenigen Jahren hinter Bridgestone Asiens Nummer 2 im Reifengeschäft sein werden. Mit anderen Worten: Für den Schuldenberg des französischen Reifenkonzerns gibt es akzeptable Gründe. Hier wurden keine Schulden finanziert, sondern Aufbrüche in die großen Zukunftsmärkte Asiens. Diese Schulden stellen somit keine Last dar, sondern sind Investitionen, die sich glänzend auszahlen können.

Anlässlich seiner Deutschlandreise Ende August 2004 erlebten die Goodyear-Mitarbeiter einen relativ relaxten Bob Keegan, der sich mit dem bisher Erreichten zufrieden zeigte, dabei allerdings den Hinweis nicht vergaß, es sei noch sehr viel Arbeit zu erledigen. In Interviews, unter anderem mit der FAZ sowie dem Handelsblatt, zeigte sich Keegan fest überzeugt, die erforderliche Zeit zum Umbau des Konzerns zu haben. In Anspielung auf die hohen Schulden und die Lücken im Pensions Fund räumte er ein, „an der Bilanz ist noch eine Menge zu tun“ und er gab den Handelsblatt-Journalisten unter Hinweis darauf, dass die Liquidität gesichert sei, auch einen Zeitrahmen vor: „Ende 2006 sollte Goodyear ein ganz anderes Unternehmen sein.“ Selbst wenn Goodyear eine starke Verbesserung der operativen Marge gelänge, wären dennoch angesichts der hohen Schulden Vermögensverkäufe zwingend erforderlich. Der Hinweis darauf, dass das Unternehmen Ende Juni über 1,3 Milliarde US-$ an liquiden Mitteln verfügte, zeigt zwar, dass der Druck derzeit auszuhalten ist, andererseits werden diese Mittel aber auch dringend gebraucht, um ein Geschäft in der Größenordnung der Goodyear aufrecht erhalten zu können.

Goodyear wird sich somit von Teilen des Geschäfts trennen. Welche werden das sein? Keegan bezeichnete das Pkw- und Lkw-Reifengeschäft als Kerngeschäft, über alles andere könne man reden („liegt bei uns unter dem Mikroskop“). Lange Zeit galt die Sparte Chemical (Umsatz im ersten Halbjahr 2004 von 735 Millionen US-$ und einem Operating Income von 85,1 Millionen US-$) als verkaufsreif. Nun aber ist entschieden worden, die Sparte doch zu halten, weil sie wertvoller für Goodyear sei als das Geld, das mit einem Verkauf zu bekommen sei. Das mag so sein, aber möglicherweise hat es auch potenzielle Käufer abgeschreckt bzw. einen negativen Effekt auf Kaufangebote ausgeübt, dass der Goodyear-Konzern selbst größter Abnehmer der Chemical Division ist? Gäbe es diese Verbindung oder wechselseitige Abhängigkeit nicht, würde sich vermutlich ein Investor finden für ein Unternehmen, das immerhin eine operative Marge von derzeit 11,5 % erreicht. So fällt der Blick auf die Sparte Engineered Products (Umsatz 712,7 Millionen US-$, Operating Income 54,6 Millionen US-$ im ersten Halbjahr 2004). Über dieser Sparte schwebt seit vielen, vielen Jahren immer wieder mal das Damoklesschwert des Verkaufs. Ein Geschäft mit einer operativen Marge von immerhin 7,5 % sollte ebenfalls Investoren anlocken können. Vielleicht sind aber beide Unternehmensteile völlig auf sich allein gestellt ohne die Muttergesellschaft Goodyear den Investoren weit weniger wert als es die Ertragszahlen vermuten lassen können?
Dennoch kann man nicht unterstellen, Goodyear habe einfach keinen Investor gefunden, denn selbst wenn der Konzern sich doch noch von Chemical und Engineered Products trennen könnte zu einem angemessenen Preis, fehlten dann ja auch die Gewinne aus diesen Geschäften, sodass der Verkauf in der Tat keine überzeugende Lösung versprechen würde.

Völlig im Nebel allerdings blieb eine neue, von Bob Keegan den Journalisten vorgestellte Variante. Man solle nicht an Geschäfte mit Umsätzen von 50 Millionen US-Dollar denken, man könne sich auch das Einbringen in Gemeinschaftsunternehmen oder Partnerschaften vorstellen. Weitere Ausführungen dazu werden Presseberichten oder sonstigen Statements nicht zu entnehmen.

Doch mit etwas Fantasie soll dieses Spiel mal durchgespielt, unter das Mikroskop gelegt werden. Was hat Goodyear zu bieten bzw. in ein Gemeinschaftsunternehmen einzubringen?

Erster Joker: Funktionierendes Europageschäft

Bekanntlich ist Sumitomo Rubber Industries an der Business Unit European Union (Goodyear Dunlop Europe) zu 25 Prozent beteiligt und die Japaner haben das verbriefte Recht, diesen Anteil auf 49 oder 50 Prozent aufstocken zu dürfen. In den letzten Jahren war dieser Konzernteil mit einer operativen Marge von 3,3 % (erstes Halbjahr 2003) nicht so besonders erfolgreich. Das hat sich im ersten Halbjahr 2004 spürbar verbessert. Bei einem Halbjahresumsatz von 2,17 Milliarden US-$ gelang ein Operating Income von 125,5 Millionen US-$, entsprechend 5,8 Prozent. Das ist dennoch angesichts der Tatsache, dass Michelin und Continental, vermutlich auch Pirelli eine zweistellige Marge erwirtschaftet haben, eher mäßig. Zudem ist das Operating Income hochgradig getragen vom Erfolg der Goodyear Dunlop Holding in Deutschland, die vermutlich die profitabelste Konzerneinheit darstellt und das seit Jahren. Die äußerst schlechte Geschäftslage in Frankreich und England, um zwei Brennpunkte zu nennen, hat sich immer noch nicht durchgreifend verbessern lassen. Unabhängige Marktbeobachter bezeichnen diese Formulierung als eine “äußerst höfliche Umschreibung vorliegender Zustände.”

Um aber das Europageschäft fairer beurteilen zu können, sind die osteuropäischen Aktivitäten wenigstens gedanklich mit einzubeziehen, denn in den „low cost countries“ verdienen alle Reifenhersteller weitaus besser als im saturierten westeuropäischen Markt. Sie produzieren im Osten und verkaufen im Westen und es kann den Goodyear-Konkurrenten dabei völlig gleichgültig sein, ob der sowieso nur ein Mal anfallende Gewinn im Osten oder im Westen erwirtschaftet wird, denn er füllt so oder so die Konzernkassen ohne dass dieser mit einem Partner vorher zu teilen wäre.
Die Business Unit Eastern Europe (dazu gehören auch der Mittlere Osten und Südafrika) erwirtschaftete im ersten Halbjahr 2004 eine operative Marge von 15,1 % (im Vorjahr waren es „nur“ 11,1 %), das waren bei einem Umsatz von 583 Millionen US-$ immerhin 88,4 Millionen US-$. Zusammengenommen steht Europa somit im ersten Halbjahr für einen Umsatz von 2,755 Milliarden US-$ und einem Operating Income von 213,9 Millionen US-$, entsprechend einer Marge von 7,8 Prozent. Das kommt den Margen der Wettbewerber, die eine Unterscheidung zwischen West- und Osteuropa nicht machen müssen, schon sehr viel näher. Goodyear ist aber zu dieser Aufteilung der geschäftlichen Aktivitäten in Europa gezwungen, weil SRI an Osteuropa nicht beteiligt ist. Natürlich sagt das so niemand. Vielmehr gab Keegan-Vorgänger Gibara die Sprachregelung aus, man wolle die osteuropäischen Kulturen achten und fördern und den Menschen die Freiräume erhalten, unter denen sie sich am besten entwickeln könnten. Dieses Argument ist in etwa so gut, als suche man einen republikanischen Goodyear-Verkaufschef für Kalifornien, einen parteilosen Verkaufschef für Florida und einen demokratischen für Lousiana.

So also hat man eine Europa-Region bestehend aus 17, 18 oder 19 Ländern und eine zweite Europa-Region bestehend aus etwa zehn Ländern. Da sind Interessenskonflikte vorprogrammiert und außerdem dürfte die Begehrlichkeit der SRI, dort auch Fuß fassen zu können, wachsen. So wie Continental bereits mehr als 60 Prozent aller Reifen in europäischen low cost countries fertigt, ist die Verlagerung von Produktion in Billiglohnländer Europas im Wettbewerb der Reifenhersteller untereinander ohne Alternative. Im Übrigen: Sowohl Michelin als auch Continental und selbst die kleine finnische Reifenfirma Nokian bauen derzeit Fabriken in Russland, um sich in diesem schnell wachsenden Markt eine Basis zu schaffen und zum Teil natürlich auch, um sich wettbewerbsfähige Quellen zu erschließen. Über kurz oder lang wird Goodyear folgen müssen oder den Anschluss verlieren. Es wäre somit sowohl für Goodyear als auch für SRI günstig, wenn Europa unter „einen Hut“ mit ein- und demselben Anteil am Stammkapital kommen könnte. Die Situation ist vergleichbar mit der in den USA vor vielen Jahren, als die Reifenhersteller sehr viel Produktionskapazität in die kostengünstigeren Südstaaten verlagerten. So wie es in den USA heute natürlich auch keine 50 Goodyear-Vertriebsgesellschaften geben kann, so wird man es sich in Europa auch nicht auf Dauer leisten können, in etwa 30 Ländern mit 30 Vertriebsgesellschaften zu agieren. Vielmehr werden sich Regionen herausschälen. Michelin macht es gut vor: Deutschland mit Österreich und der Schweiz, Frankreich mit der Iberischen Halbinsel, um nur zwei Beispiele zu nennen.

Die Frage bleibt allerdings: Warum sollte ein Unternehmen (hier: SRI) einem anderen Unternehmen, das dringend Geld braucht (hier: Goodyear) etwas zu einem Viertel abkaufen und dennoch wegen der kleinen Beteiligung keinen Anspruch auf industrielle Führerschaft geltend machen können?

Zweiter Joker: Profitables Asiengeschäft

Wie könnten Lösungsansätze in Asien aussehen? Dort ist SRI mit vier Fabriken in Japan, einer in China sowie einer weiteren in Indonesien vertreten. SRI hält die Dunlop-Markenrechte in Asien mit Ausnahme von Malaysia, Singapur und Indien. Goodyears Business Unit Asia Pacific Tire hatte in den ersten sechs Monaten letzten Jahres einen Umsatz verzeichnet von 290 Millionen US-$ und ein Operating Income von 25,9 Millionen US-$ erzielt (8,9 % vom Umsatz). In den ersten sechs Monaten 2004 sprang der Umsatz durch Konsolidierung von Pacific Tires (Australien/Neuseeland) auf 649 Millionen US-$, das Operating Income betrug 26,6 Millionen US-$, entsprechend 4,1 % vom Umsatz. Das ist mit Sicherheit verbesserungsfähig. Asien ist und bleibt Sumitomos Heimatmarkt. SRI könnte die industrielle Führerschaft in einem Jointventure in Asien übernehmen und die geldhungrige Goodyear in die Rolle des kleineren Partners drängen. Auch in Asien steht Goodyear unter Zugzwang. Dort boomt der Markt, Michelin ist sehr gut, so jeweils gleich mit mehreren Fabriken in Thailand und China sowie einer Fabrik in Japan präsent. SRI (vier Fabriken in Japan, eine in Indonesien und eine in China) und Bridgestone spielen in Asien allgemein und in China besonders bereits eine Rolle und es ist nur eine Frage der Zeit, bis auch der deutsche Continental-Konzern Reifen „made in China“ haben wird. Goodyear kann derzeit an den Aufbau einer eigenen Produktion in China gar nicht denken und man muss auch mal in aller Deutlichkeit feststellen, dass angesichts der Tatsache, dass die Amerikaner Fabriken in Thailand, Malaysia, Taiwan, Indonesien und Indien schon seit Jahrzehnten haben und es dennoch mit einem Umsatz von 300 Millionen US-$ (ohne Pacific Tires) wirklich nicht weit gebracht haben.

Dritter Joker: Lateinamerika mit hohen Gewinnen

Goodyear meldet für die ersten sechs Monate 2004 einen Umsatz von 594 Millionen US-$ und ein sagenhaftes Operating Income von 123 Millionen US-$, das sind 20,7 % vom Umsatz. Ohne diese tolle Leistung schmälern zu wollen, muss man dennoch sagen, dass auch Konkurrent Pirelli so klotzig zu verdienen wusste. Doch diese Bastion gerät allmählich auch unter Beschuss. Man muss anerkennen, dass das Produkt-Portfolio der Goodyear in die Jahre gekommen ist, die Amerikaner dringend eine ganze Serie neuer Produkte brauchen. Während Pirelli derzeit mehr als 250 Millionen US-$ in den Ausbau der Fabriken steckt (die Strukturen im Markt existieren schon sehr lange), um die Produktionskapazitäten in allen lateinamerikanischen Fabriken auf mindestens 20.000 Pkw-Reifen oder 5.000 Lkw-Reifen so schnell wie möglich auszubauen, Michelin allein die Produktionskapazitäten der brasilianischen Lkw-Fabrik mit einem 100 Millionen US-Dollar übersteigenden Investment ausbaut, Continental für den Aufbau einer Reifenfabrik im brasilianischen Bundesstaat Bahia 250 Millionen US-$ investiert, kann Goodyear aus Geldmangel auch hier nicht mit. Zugegeben: Continental und Pirelli wollen in großem Umfang Reifen von Brasilien in die USA exportieren, was Goodyear aufgrund des Vertrags mit den Steelworkers schon so nicht möglich ist, aber sowohl die Italiener als auch die Deutschen haben auch den Markt Brasilien mit seinen fast schon 200 Millionen Menschen weiter fest im Visier. Und auch das sollte Erwähnung finden, weil es in diesem Zusammenhang von Relevanz ist: SRI hat die Dunlop-Markenrechte für ganz Lateinamerika, ausgenommen Mexiko.

Nicht nur Joker im Poker

Keegan hält nicht nur Joker in der Hand, aber immerhin hat er doch noch ein paar wertvolle übrig, mit denen diese Probleme gelöst, zumindest gelindert werden könnten:

Goodyear ist mit deutlich mehr als 5 Milliarden US-$ hoch verschuldet, hat ferner eine große Deckungslücke im Pensions Fund und hat jeden Morgen, inklusive Sonn- und Feiertagen, Ostern und Weihnachten, den Kreditgebern nicht viel weniger als 1,5 Millionen US-$ zu überweisen. Es kann als sicher unterstellt werden, dass sich erhebliche Investitionsstaus gebildet haben, die irgendwann jedenfalls aufgelöst werden müssen. Die Konkurrenten mögen zwar auch Gewinne ausgeschüttet haben, aber sie haben eben weitaus mehr investiert als der Rivale Goodyear. Und diese Investitionen sind nicht aus dem Fenster hinaus geworfen. Solange nur Umschuldungen vorgenommen werden können, mit denen sich der Konzern die erforderliche Zeit zur Sanierung kaufen kann, wird sich an der Investitionsfront nicht viel ändern können.
Goodyear hat unter Keegan und Rich ein Kostensenkungsprogramm durchgezogen, das Respekt verdient. Mag dies noch nicht ganz ausgereizt sein, so werden die Möglichkeiten, etwas einsparen zu können, dennoch immer geringer.
Goodyear hat auch die Preise erhöhen können, wurde allerdings -so wie alle anderen Konkurrenten- von heftig steigenden Rohstoffpreisen heimgesucht.
Goodyear hat allerdings weiterhin gegenüber den beiden Konkurrenten Michelin und Bridgestone Kostennachteile auf dem Heimatmarkt USA, weil sich der US-Konzern im Vorjahr jedenfalls alles leisten konnte, aber keinen Streik. Dieser Nachteil geht schon auf Mitte der 90er Jahre zurück als man irrtümlicherweise glaubte, sich einen Kostennachteil leisten zu können, der durch Volumina überkompensiert werden könne.
Goodyear hat das bei weitem schlechteste Kredit Ranking unter all den großen Konkurrenten. Das zeigte sich erst im August im Rahmen einer Umschuldung in Höhe von 680 Millionen US-$, als die Konditionen bekannt wurden: 4,5 % über Libor; dazu allerdings auch noch nicht näher genannte Bankgebühren von vermutlich 1,5 bis 2 %. Ein Unternehmen wie Bridgestone müsste nicht einmal 1 % über Libor akzeptieren. Das sind die Hypotheken, die Keegan und Rich nicht aufgenommen, aber eben geerbt haben. Aus eigener Kraft, will heißen aus Erträgen des Geschäftes, ist das ganz und gar unmöglich. Deshalb steht ja der Verkauf von Tafelsilber auf der Agenda.

Keegan muss und will jetzt an der Bilanz arbeiten, Schulden runter, neues Kapital, “frisches Geld” für den Konzern.Ob Banken das Sagen haben oder Investoren mitreden, die etwas vom Geschäft verstehen und am Gelingen des Geschäftes interessiert sind, macht auch einen spürbaren Unterschied. Goodyear wäre mit einem Partner wie SRI sehr geholfen, in Europa ist ohnehin kein anderer Partner denkbar. Die alten Dunlop-Leute träumen zwar seit Jahren von einer Rückkehr der Japaner, aber sie blenden dabei völlig aus, dass die Japaner so schnell das Management nicht wieder in ihre Hände bekommen würden. Niemand weiß, ob SRI bereit wäre, in ein Jointventure zu investieren, das unter industrieller Führerschaft des anderen Partners liegt. Allerdings könnte die Frage der industriellen Führerschaft je nach Region unterschiedlich geregelt werden, mit der Folge, dass Goodyear in Asien auch de jure das werden würde, was er de facto ohnehin ist: Ein Juniorpartner.

Doch das alles ist nichts als ein Szenario. Was wäre, wenn? Was ist, weiß man nicht. “2006 wird Goodyear ein anderer Konzern sein”, sagt Bob Keegan. Und das trifft jedenfalls zu.

Übrigens: Der vollständige Beitrag aus der September-Ausgabe der NEUE REIFENZEITUNG liegt als PDF-Datei zum Downloaden (Größe: 263 kByte, zum Betrachten wird der Adobe Acrobat Reader benötigt) auf Ihren PC vor.