Zukunft der Regiebetriebe: Strategiewechsel bei First Stop?

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Als die NEUE REIFENZEITUNG Anfang Juli erstmals über die drohende Schließung von bis zu 21 First-Stop-eigenen Betrieben in Deutschland berichtete, drängten sich Marktbeobachtern einige Fragen auf: Ist dies eine Wende beim allgemeinen Trend hin zu immer größeren, stärkeren industrienahen und industriegeführten Systemen, die seit Jahren überall kontinuierlich wachsen? Oder handelt es sich bei der Entscheidung der hiesigen First-Stop-Zentrale, sich von rund einem Drittel der aktuell noch 64 Regiebetriebe zu trennen, um einen einmaligen Vorgang, einen Vorgang, dessen Ursachen zuallererst im Markt, seiner aktuellen Entwicklung und den Auswirkungen daraus auf die First-Stop-Organisation zu suchen sind? Oder ist die Entscheidung das Ergebnis eines Strategiewechsels, der sich bei First Stop selbst bereits seit Längerem ankündigte und jetzt umgesetzt wird, Beispielen aus der Branche folgend. Und was bedeutet das dann für die Zukunft des Unternehmens?

button_nrz-schriftzug_12px-jpg Dieser Beitrag ist in der August-Ausgabe der NEUE REIFENZEITUNG erschienen, die Sie auch hier als E-Paper lesen können.

Fragt man Marktbegleiter und Wettbewerber von First Stop nach ihrer Einschätzung zur aktuellen Situation, dann wird immer wieder ein Argument genannt: Das Geschäftsmodell einer eigenen und damit voll kontrollierten Retail-Organisation hat sich im Reifenmarkt nie wirklich etabliert. Gerade kleinere Organisationen, deren Durchsetzungsfähigkeit noch einmal geringer ist als die großer Wettbewerber, produzieren in der Regel auf Zentralenseite zu hohe Kosten bei einem fragwürdigen Eintrag und geringer Flexibilität als dass sich deren Existenz langfristig verantworten ließe. Darüber hinaus muss das Konzept und folglich das Angebot an Produkten und Dienstleistungen natürlich immer zum Betrieb und – viel wichtiger noch – zur Nachfrage am Markt passen, um erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können. Dies gilt natürlich nicht nur für Regiebetriebe, sondern auch für Reifenhändler, die über Franchiseverträge bzw. auf andere Art und Weise mit einer Industrie verbandelt sind.

Vor dem Geschäftsmodell, Reifen in Eigenregie und auf eigene Rechnung zu vermarkten, schrecken heute mit wenigen Ausnahmen die meisten Hersteller zurück. Diejenigen unter ihnen, die ein entsprechendes Modell – immer parallel zu anderen Distributionswegen – nutzen, „leisten“ es sich oftmals und können es sich wohl auch zur Absatzsicherung und Marktabdeckung (Stichwort: Flottengeschäft) leisten, ist von so manchem zu hören. Als Option erster Wahl gilt es jedenfalls bei keinem der betreffenden Hersteller, was sich gut am Beispiel Goodyear Dunlop und den GD Handelssystemen nachvollziehen lässt. Eigene Handelsbetriebe gibt es dort nicht mehr, einmal aufgekaufte Betriebe sind mittlerweile allesamt privatisiert; bei Quick gibt es das sogenannte Investorenmodell. Auch andere Hersteller bekennen sich öffentlich zum freien Unternehmer als Partner, auch wenn natürlich bei günstiger Gelegenheit immer wieder Reifenhändler übernommen werden; Continental und Pirelli haben dies jüngst immer wieder vorgeführt. Bei Bridgestone sah man dies lange Jahre anders und setzte große Stücke in die Entwicklung einer eigenen Abverkaufsorganisation, folgte damit einer dezidierten stark auf den Reifenverkauf ausgerichteten Strategie.

Als First Stop Ende der 1990er Jahre in Deutschland an den Start ging, wurden große Wachstumsziele formuliert. Noch 2005 hatte Günter F. Unterhauser, damals Bridgestone-Deutschland-Chef, im Gespräch mit der NEUE REIFENZEITUNG 400 Betriebe in Deutschland als Ziel für 2008 vorgegeben. Dabei sollte wie selbstverständlich rund die Hälfte aus Regiebetrieben bestehen. Kurz zuvor hatte der ambitionierte und expandierende Hersteller aus Japan gerade wesentliche Teile von Reifen Schwarz in Passau gekauft; 14 neue Regiebetriebe kamen hinzu. Die Übernahme von Reifen Seher in Friedberg 2005 ein Jahr später hatte 17 weitere Regiebetriebe ins Unternehmen gebracht. Beide Händler seien nach der Übernahme „wiederbelebt“ und „auf Bridgestone gedreht“ worden, so ein Beobachter, was die Akquisitionen offensichtlich zu rechtfertigen schien. Nach diesen beiden Aufsehen erregenden Übernahmen fand ein weiteres Wachstum bei den Regiebetrieben allerdings kaum mehr statt; First Stop verharrte bei rund 70 eigenen Betrieben und deutete damit auch einen latenten Sinneswandel im Unternehmen an, in Zukunft eben mehr auf Franchisepartner als auf eigene Betriebe zu setzen. Eine Weiterentwicklung der First-Stop-eigenen Betriebe jedenfalls fand in den Jahren um 2010 kaum mehr statt.

Einer der zentralen Gründe, die heute bei vielen klar gegen einen Vertrieb über die eigene Retail-Organisation sprechen, so wird von vielen bescheinigt, ist die Kostenstruktur und die daraus folgende Margensituation sowie die Motivation der Filiale, das Geschäft mit unternehmerischem Nachdruck voranzutreiben. Im Vergleich zu einem unabhängigen Reifenhändler stehen Filialorganisationen der Industrie bei vielen im Verdacht, weniger motiviert zu sein als unternehmergeführte Betriebe. Da werden Kunden vom Hof geschickt, weil man um 17 Uhr in den Feierabend möchte; trotz gezahlter Ergebnisboni scheint der Antrieb, sich allumfassend um die Kunden zu kümmern, beim Filialleiter nicht immer so groß zu sein wie bei einem Händler, dessen unternehmerische Zukunft an der Zufriedenheit seines Kunden hängt.

Dieselbe Feststellung gilt im Übrigen auch, was die Beziehung der Zentrale zum Reifenhersteller betrifft. Je größer und intensiver das Abhängigkeitsverhältnis, je stärker die Integration der Zentrale und ihrer Mitarbeiter in die darüberstehende Organisation des Reifenherstellers ist, umso seltener wird eigenverantwortliches, erfolgsorientiertes Handeln. Da wird schlichtweg ein Konzernanteil von 60, 70 oder sogar 80 Prozent vorgegeben, unabhängig von der Bedeutung der verfügbaren Marken am Markt. Während andere Organisationen mit größerer Flexibilität auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen können und so vielleicht auf rund 50 Prozent Anteil von einem einzigen Hersteller kommen, sind die angestellten Mitarbeiter der Regiebetriebe darauf angewiesen, dass sich die Marktnachfrage mit den in der Regel verpflichtenden Vorgaben des Herstellers deckt. Tut sie dies nicht, gerät man natürlich in Schwierigkeiten.

Außerdem gilt natürlich für alle einem Hersteller gehörenden Handelsketten: Im Mittelpunkt des Interesses steht der Abverkauf von Reifen aus dem eigenen Konzern. Wettbewerbsmarken sowie Produkte und Dienstleistungen aus dem weiteren automobilen Umfeld spielen nur im zweiten Schritt eine Rolle – unabhängig davon, was „der Markt“ will.

Erst vor knapp drei Jahren wurde First Stop aus der deutschen Bridgestone-Organisation herausgelöst und zusammen mit weiteren nationalen Handelsgesellschaften des Konzerns in die First Stop Europe eingebunden; seither gibt es „klar getrennte Aufgaben im Konzern“, „eine stärkere Eigenständigkeit“, bescheinigte First-Stop-Geschäftsführer Dr. Urban Uttenweiler Ende 2012 gegenüber der NEUE REIFENZEITUNG. Erst vergleichsweise spät fing man an, die eigene Beziehung als eine Kunden-Lieferanten-Beziehung mit Bridgestone als dem „wichtigsten Lieferanten“ zu interpretieren. Die Blickrichtung verschob sich vom Bridgestone-Konzern mehr in Richtung Markt.

Gerade was die Kosten betrifft, kommt bei Regiebetrieben einiges zusammen. Die Mitarbeiter verdienen in der Regel allesamt Tariflohn, erhalten tariflichen Urlaub, arbeiten nach tariflichen Arbeitszeiten, nehmen an Schulungen teil, gründen Betriebsräte etc. – die Kostenstruktur im Konzern gegenüber inhabergeführten Betrieben bringt offensichtlich einige Nachteile mit sich. So manch ein freier Reifenhändler hat bei Übernahme eines Betriebes aus einer Industrieorganisation schon über die hohen Personalkosten gestöhnt, die schnell zehn oder 20 Prozent über dem ansonsten in der Branche üblichen Niveau liegen können und die in aller Regel dann kräftig gedrückt werden (müssen). Auch sind mitunter hohe Jahresmieten im mittleren fünfstelligen Bereich zu zahlen. Und lange Entscheidungswege in einem Industrieunternehmen sowie zentral gesteuerte Kontrollen stellen auch Kostenfaktoren dar.

Eminent wichtig dabei außerdem: die Zentrale selbst mit ihren Kosten, hier insbesondere den Personalkosten. Eine Zentrale für 200 Regiebetriebe kann im Verhältnis günstiger arbeiten als eine Zentrale, die lediglich 70 solcher Betriebe zu betreuen hat, soviel steht fest. Gelingt das Wachstum auf eine verträgliche Größe nicht, wo auch immer diese liegt, können die Kosten schnell zu einem Problem im Wettbewerb mit anderen werden, und zwar insbesondere dann, wenn die Margen auch noch durch einen schwachen Markt zusätzlich unter Druck geraten. Dann muss man sich entsprechende Regiebetriebe wirklich „leisten“ können. Wenn dann der hinter den Betrieben stehende Hersteller auch noch unter allgemeinen finanziellen Druck gerät wie derzeit Bridgestone in Europa, dann nimmt der Druck auf die Profitabilität der Handelsorganisation auf ein Maß zu, der kaum mehr auszuhalten ist; eine Entscheidung muss getroffen werden, ein Weiterso ist kaum mehr möglich.

Der Hinweis, der immer wieder zugunsten von Regiebetrieben gegeben wird, ist das Lernen vom Markt. Besitzt ein Reifenhersteller eine eigene Retail-Organisation, kann er aus erster Hand lernen, was Kunden wollen und was nicht und wie man das Geschäft einsteuern muss, damit es läuft, so wird vorgetragen. Auch kann er vor Ort neue Module für Franchisepartner auf ihre Alltagstauglichkeit hin testen. Die Frage, die sich dann allerdings aufdrängt: Warum benötigt man dazu 70, 200 oder wer weiß wie viele eigene Betriebe? Die Antwort darauf ist einfach: Man benötigt sie nicht. Es reicht mit Sicherheit die eine oder andere Beteiligung oder auch ein oder zwei Musterbetriebe, quasi als Versuchslabor im Markt.

Wenn First Stop jetzt bis zu 21 der aktuell noch bestehenden 64 Regiebetriebe verkaufen bzw. schließen will, weil die Standorte Verluste einfahren und deren Entwicklungspotenzial sowie strategische Bedeutung eher gering ist, wie die Handelsorganisation mitgeteilt hat, stellt sich natürlich die Frage nach der Zukunft der verbleibenden 43 First-Stop-eigenen Verkaufspunkte. Gegenüber der NEUE REIFENZEITUNG mochte kaum jemand einen Tipp abgeben, ob eine entsprechende Organisation in vorliegender Größe und Struktur langfristig und nachhaltig betrieben werden kann. Es sei „ein logischer Schritt“, nun auch über die Verfranchisung der verbleibenden Regiebetriebe nachzudenken und somit die First-Stop-Organisation als Ganzes zu stärken, meinte einer, auch wenn etliche der verbleibenden Standorte im Eigentum des Herstellers überaus profitabel sind, wie selbst Wettbewerber zu Protokoll geben. First Stop selber gibt sich zu den Auswirkungen des jetzt begonnenen Restrukturierungsprozesses auf die verbleibenden 43 Betriebe natürlich überaus bedeckt.

Um die Zukunft der First-Stop-Handelsorganisation als Ganzes müsse man sich indes keine Gedanken machen, zu stark sei der Bridgestone-Konzern auch auf dem deutschen und dem europäischen Markt verwurzelt, heißt es dazu selbst aus Industriekreisen. Was jetzt stattfinde sei das Ergebnis eines sich seit Längerem ankündigenden und notwendig gewordenen Strategiewechsels innerhalb des Unternehmens, das die vor über einem Jahrzehnt für Deutschland formulierten Ziele in Bezug auf die Anzahl der Regiebetriebe offenbar nicht erreichen konnte.

Dennoch: In Deutschland allein verkauft der Konzern geschätzte fünf Millionen Reifen auf dem Ersatzmarkt. Auch wenn die Anzahl der First-Stop-eigenen Betriebe nun im Laufe der kommenden Monate wohl wenigstens auf 43 sinken wird – es gibt darüber hinaus immer noch rund 150 Franchisepartner im Land mit 180 First-Stop-Niederlassungen. Das damals Ende der 1990er Jahre nach Gründung der First-Stop-Organisation formulierte Wachstumsziel bei den First-Stop-Partnerbetrieben ist erfüllt worden. Dieses Wachstum könne durch die zunehmende Eigenständigkeit und Vielfalt im Produkt- und Dienstleistungsangebot der Organisation nur befördert werden, ist man sich bei Marktbeobachtern sicher.

Und ob überhaupt einige der jetzt in Rede stehenden 21 Betriebe geschlossen werden, sei noch längst nicht beschlossen. Zum Ende dieses Jahres wird man mehr dazu wissen. In jedem Fall muss man den Verkauf bzw. die Schließung langfristig defizitärer Regiebetriebe durchweg als positiv sehen; man darf sicher keinesfalls erwarten, dass Bridgestone und somit First Stop sich in Zukunft nicht mehr um ihr Retail-Geschäft kümmern werden, egal wie angespannt die wirtschaftliche Situation in Europa auch ist. Im Gegenteil: Nicht wenige Beobachter rechnen nach dem jetzt stattfindenden ‚Gesundschrumpfen’ sogar mit einem Neuanfang. arno.borchers@reifenpresse.de

 

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