Im Gespräch mit Goodyear-CEO Samir G. Gibara

Im Artikel “Wir warteten auf Architekten, aber es kamen bloß Sparkommissare” wurde die Übernahme der Dunlop-Aktivitäten in Europa und Nordamerika sowie das Jointventure mit Sumitomo Rubber Industries (SRI) in Japan und die daraus resultierenden Folgen und Möglichkeiten in einem längeren Beitrag kritisch beleuchtet. Dabei waren die Fakten auch nach dem Urteil von Goodyear-Chef Sam Gibara richtig wiedergegeben worden, doch der daraus folgenden Analyse stimmte Gibara in vielen Fällen nicht zu. Am Firmensitz in Akron/Ohio stellte er sich in der Woche vor Ostern einem längeren Gespräch, in dem die Gründe und Hintergründe der Akquisition bzw. des Jointventures erläutert wurden. Gibara ließ zudem erkennen, vor welchem Hintergrund die Zusammenarbeit mit Dunlop so unerlässlich ist, dass dafür auch eine zumindest zeitweilige Beeinträchtigung der Bilanzen hingenommen werde. Goodyear hat im Vorjahr lediglich einen Gewinn von 40 Millionen Dollar ausgewiesen, während der durch einen desaströsen Reifenrückruf schwer gebeutelte Bridgestone-Konzern immerhin 150 Millionen Dollar Nettogewinn auswies. Am besten aber dürfte der – noch nicht bekannt gegebene – Nettogewinn der Michelin-Gruppe ausgefallen sein, denn die Franzosen meldeten bereits einen EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) in Höhe von rund einer Milliarde Euro. Wird die Wende jetzt gelingen? Dafür gibt es wenig Vorzeichen, weil die USA als größter Einzelmarkt der Welt sich einem wirtschaftlichen Abschwung ausgeliefert sehen. Im ersten Quartal 2001 kam es zu Marktrückgängen im Ersatzgeschäft von 7,5 Prozent. Der Preisdruck im Erstausrüstungsgeschäft ist nochmals gewaltig gestiegen, weil DaimlerChrysler von den Lieferanten preisliches Entgegenkommen zur Überwindung der eigenen Krise geradezu erzwingt und sich Goodyear diesem Verlangen als größter Reifenlieferant auch nicht entziehen konnte. Wie kam es zum Jointventure mit SRI, wie kam es zur Übernahme der europäischen und nordamerikanischen Reifenaktivitäten von Dunlop? “Dreieinhalb Jahre hat es gedauert”, sagte Sam Gibara, “bevor wir den Deal am 4. Februar 1999 mit SRI zu einem vertraglichen Abschluss haben bringen können und in dieser Zeit wurde ich von nicht wenigen Amerikanern inner- und außerhalb des Konzerns gelegentlich als ‘crazy’ bezeichnet, ausgerechnet mit Japanern einen solchen Deal machen zu wollen. Heute sieht man es einfacher, nachdem sich Renault mit Nissan und DaimlerChrysler mit Mitsubishi Motors eingelassen haben. Wir waren also die Wegbereiter für Jointventures mit japanischen Konzernen.” Und auf die Frage nach dem Sinn des Zusammengehens mit Dunlop holt Gibara lang aus: “Sie fragen nach der Strategie hinter der Akquisition. Wir rannten nicht dem Ziel nach, Goodyear wieder zum größten Reifenhersteller mittels Akquisition zu machen. Das ist bestenfalls die Konsequenz der Übernahme gewesen. Es ging vielmehr um die Verbesserung der strategischen Position der Goodyear.” Im weiteren Verlauf erläuterte Gibara die damalige Ausgangslage etwa so: Erstens: USA Die großen Wettbewerber Bridgestone (Marken: Bridgestone, Firestone und Dayton) sowie Michelin (Michelin, BFGoodrich und Uniroyal) lassen sich nur immer schwerer vom Marktführer Goodyear in Schach halten, der in Ermangelung einer starken zweiten Marke mit seiner Spitzenmarke Goodyear über ein breites Spektrum hinweg mit den ersten und zweiten Marken der soeben genannten Wettbewerber konkurrieren muss, wenn Marktanteile nicht verloren werden sollen. Mit Kelly hat der Konzern zwar eine – nach eigenen Angaben so bezeichnete – “push-brand” im preiswerten Segment, aber es fehlt eine wirkliche “zweite Marke”, die mit “pull brands” wie Firestone und BFGoodrich in Wettbewerb treten könnte, die ihrerseits nur mit moderaten preislichen Abständen zur Spitzenmarke positioniert sind. Ohne gute zweite “pull brand”, die mit einem moderaten, aber auch ausreichend hohen Preisniveau zur Spitzenmarke Goodyear im Wettbewerb agiert, kann Goodyear nicht vor einer Verstrickung in Preiskämpfe und weiterem Verlust von Marktanteilen bewahrt werden. Das Problem mit der akquirierten Marke Dunlop liegt erstens im derzeit nur geringen Marktanteil von weniger als zwei Prozent und zweitens im – jedenfalls verglichen mit Firestone, BFGoodrich und Uniroyal – schwachen Bekanntheitsgrad der Marke Dunlop. Sowohl Sam Gibara als auch John Polhemus zeigten sich im Gespräch mit der NEUE REIFENZEITUNG allerdings überzeugt, den Marktanteil im amerikanischen Pkw-Reifenersatzmarkt für Dunlop binnen weniger Jahre von derzeit zwei auf acht Prozent steigern zu können. Das soll wesentlich über das eigene Distributionsnetz möglich gemacht werden, zum anderen hofft man auf Nachlauf aus der Erstausrüstung, wo die Marke auf einen Marktanteil von etwa drei Prozent kommt und last but not least mit Hilfe guter Werbe- und Marketingmaßnahmen. Schwer zu sagen, wie realistisch dieser Ansatz ist. Den Marktanteil einer “pull brand” vervierfachen, dazu auch noch auf dem größten Reifenmarkt der Welt?? Da bleiben Fragezeichen und man wird zu fragen haben, wie viele Millionen Dollar das Unternehmen denn investieren möchte. Ferner wird man zu beobachten haben, zu wessen Lasten ein Marktanteilsgewinn für Dunlop-Reifen im Goodyear-Distributionsnetz (Kannibalisierungseffekt) möglich wäre. Zu bedenken ist auch, dass z.B. Michelin insbesondere auch die beiden Marken BFGoodrich und Uniroyal intensiv und seit Jahren mit steigenden Budgets bewirbt. Und Bridgestone/Firestone wird nach dem Reifenrückruf aggressiver und entschlossener als jemals zuvor im Markt agieren und zum Wiederaufbau der Marke Firestone (Werbeslogan:”making it right”) so viel Werbegelder ausgeben wie keiner der Konkurrenten. Nach allem ist man geneigt festzuhalten, dass Goodyear in Nordamerika mit Dunlop noch lange nicht die Marke an der Hand hat, die man eigentlich brauchen würde. Und dann hängt alles zusätzlich auch noch davon ab, ob die Marketingmittel dauerhaft zur Verfügung gestellt werden und es zur Perfektionierung einer tragfähigen Multi-Brand-Strategy kommen wird. Zweitens: Europa Nach Gibaras Ansicht litt der europäische Reifenmarkt unter einem Ungleichgewicht zu Michelin, dem mit weitem Abstand in Front liegenden Marktführer. Michelin sei schon zu weit in Front gewesen im Markt, auch und vor allem im Erstausrüstungsmarkt, als dass man dies noch ohne Akquisition hätte erträglicher gestalten können. Diese Dominanz hätte sich in seitdem ein Eigenleben. Angeblich sei man “hinter dem Vorhang” tätig gewesen, heißt es gelegentlich. Doch eine Mehr-Marken-Strategie lässt sich hinter dem Vorhang nicht entwickeln und erst recht nicht glaubwürdig vertreten. Wie schnell und perfekt nunmehr die Integration von Dunlop erfolgen mag, bleibt abzuwarten. Drittens: Japan Sam Gibara war – zu Recht – mit der Goodyear-Position in Japan mehr als unzufrieden. Nach mehr als fünf Jahrzehnten war es nicht gelungen, mehr als einen bescheidenen Marktanteil von knapp zwei Prozent erkämpfen zu können. “Wir konnten selbst nach 50 Jahren keinen Durchbruch erzielen, weder im Ersatz- noch im Erstausrüstungsmarkt. Eine Akquisition wäre viel zu teuer gewesen, deshalb bot sich das Jointventure mit Sumitomo Rubber Industries geradezu an.” In Japan hängen Erfolg und Misserfolg von einer guten Distributionsstruktur ab. SRI hat zwar eine solche Struktur, doch bleibt es kein Geheimnis, dass Bridgestone mit Abstand den Markt im Gruhres Bestehens eine gute Absatzbasis bei vielen Händlern zu verschaffen wusste. Kelly war gedacht als preisgünstige Alternative zu bekannten Spitzenmarken und ist auch stets im Konzern so behandelt worden. In den Aufbau eines Markenimages oder in den Bekanntheitsgrad der Marke ist recht wenig investiert worden. Das aber war bei Michelin mit den weiteren Marken Uniroyal und BFGoodrich sowie bei Bridgestone mit den weiteren Marken Firestone und Dayton völlig anders. Wäre es nur um eine Mehr-Marken-Strategie in den USA als solche gegangen, dann hätte man auch Fulda-Reifen die Rolle der zweiten “pull brand” einräumen können und sie dann mit den notwendigen Ressourcen versehen müssen. Das Jointventure mit Dunlop versetzt die Mannen um Gibara allerdings nun durchaus in die Lage, weltweit eine vernünftige Mehr-Marken-Strategie planen und pflegen zu können. Diese wird allerdings keinesfalls stets nach dem Muster “Erstens Goodyear und zweitens Dunlop” gefahren werden können, denn z.B. in Japan ist Goodyear ein Nobody und das nach 50 Jahren Präsenz auf dem Markt. Gibara: “Wir haben in Nordamerika eine mit Michelin vergleichbare Mehr-Marken-Strategie. Ein Gesicht für den Kunden, ein Verkaufsmann bietet Goodyear-, Dunlop- und Kelly-Reifen an. In Europa haben wir hinter dem Vorhang alles zentralisiert und betreiben ansonsten nach außen unsere Geschäfte wie gehabt. Dunlop-Reifen werden über die eigene Dunlop-Organisation verkauft wie Goodyear-Reifen über die eigene Organisation verkauft werden. So werden wir unter Einbeziehung der unter unserem Dach verbleibenden Associated Brands zwei wirkungsvolle Mehr-Marken-Strategien in Europa haben. Diese beiden Marken werden wir so gut wie möglich unterstützen. Natürlich ist es absolut unmöglich, zugleich auch noch sämtliche anderen Marken mit Advertising- und Marketinginvestitionen zu begleiten. Diese Marken haben spezifische Aufgaben, die zudem von Region zu Region und von Markt zu Markt recht unterschiedlich sein können.” Aber Gibara zeigt sich im Gespräch auch selbstkritisch genug und erkennt an, dass der große Wettbewerber, den er in den USA als “Mug” tituliert (Abkürzung von Michelin, Uniroyal, Goodrich), in einigen Dingen einfach konsequenter war als Goodyear. Niemand kann nach seinem Verständnis bessere Reifen bauen als Goodyear, Goodyear lässt sich nicht so einfach abhängen, aber Michelin war auch – so Gibaras Zugeständnis im Gespräch – in vielen Fällen einfach sturer, besser, näher am Objekt und somit beständiger als sein Konzern. Schlechte Ergebnisse Nach 29 Rekordquartalen in Folge geht es seit zwei Jahren bei Goodyear bergab, eine Restrukturierungsrunde nach der anderen wird eingeleitet, Führungspersonen werden ausgetauscht, so Bill Sharp und Marco Molinari in den USA, nachdem die Ergebnisse ausblieben. Der erklärte und prognostizierte Turnaround ist dennoch ausgeblieben. Goodyear hat 2000 mit gerade mal 40 Millionen US-Dollar sehr schlecht abgeschnitten im Vergleich zu den großen Wettbewerbern. Selbst der durch einen Reifenrückruf in die Krise gejagte Bridgestone-Konzern schnitt weitaus besser ab als Goodyear und das, nachdem die Japaner schon mehr als 700 Millionen Dollar in die Rücklagen gestellt hatten. An dieser Stelle muss man auch darauf hinweisen dürfen: Wo wäre Goodyear in Nordamerika ohne den Firestone-Rückruf geblieben, von dem Goodyear und Michelin so gewaltig zu profitieren wussten? Auch in diesem Punkt blieb Gibara zunächst bei der offiziell vielfach wiederholten Linie: Harter Dollar und weicher Euro haben Goodyear weitaus stärker getroffen als z.B. die Franzosen, die sich den harten Dollar eher zum Vorteil gereichen ließen, und dazu haben die permanent gestiegenen Rohstoffkosten auf die Ergebnisse einen un-glaublich negativen Einfluss gehabt, weil die erforderlichen Preiserhöhungen nur zum Teil an den Markt weitergegeben werden konnten. Und ausgerechnet in dieser Zeit muss das Jointventure mit Dunlop abgearbeitet und verkraftet werden. Gibara: “Niemand von uns hat die Probleme unterschätzt. Wir müssen mit den unterschiedlichen Kulturen fertig werden und das braucht seine Zeit. Wer konnte denn ernsthaft damit rechnen, dass wir schon so kurz nach dem Abschluss des Jointventures großartige positive Resultate vermelden würden? Wir haben einen weiten Weg noch vor uns, aber wir haben auch schon sehr viel erledigt. Es gab viel zu tun in den Fabriken. Wir mussten Werke schließen und in anderen noch mehr investieren. Man kann nicht erfolgreich sein ohne erstklassige Produktionsstätten, die auch hinsichtlich der Kosten ausgesprochen wettbewerbsfähig sind.” Geschlossen hatte Goodyear bereits im Vorjahr einige Fabriken in Italien und England und damit ist auch noch kein Ende erreicht. “Die am wenigsten effiziente Fabrik” werde demnächst in Europa geschlossen. Man kann kein Consolidator sein, ohne auf mehr Effizienz überall zu achten”, meinte Gibara. Und so wird zurzeit auch in Polen konsolidiert, denn einigen hundert Leuten ist gerade gekündigt worden. Ist Goodyear jetzt selbst auch in den unterentwickelten Ländern in Trouble? Gibara: “Nein! Debica ist unsere größte Fabrik in Europa. Wir reduzieren dort keinesfalls die Kapazitäten, sondern wir verbessern die Effizienz. Als wir die Debica-Aktien vom Staat erwarben, mussten wir einige Bedingungen erfüllen. Eine dieser Bedingungen hieß: Keine Arbeitsplatzreduzierung, keine Kündigungen binnen fünf Jahren. In diesen fünf Jahren ist aber in den Fabriken sehr viel an Modernisierung geschehen, so dass wir trotz des intensiven Ausbaus einfach nicht effizient genug waren, weil wir zwangsweise noch immer zu viele Menschen beschäftigen mussten. Nachdem dieses Hindernis nun nicht mehr besteht, war der Weg frei und wir haben gehandelt wie wir handeln mussten.” Close the gap Wenn Goodyear irgendwo auf der Welt hinter einem Konkurrenten steht, heißt die Parole: Aufholen! Konkret geht es in vielen Fällen darum, einfach nur näher an die Preise des Preisführers heranzukommen. Dieser heißt fast überall auf der Welt Michelin. Wenn es denn theoretisch gelänge, alle Goodyear-Reifen zu Michelin-Preisen verkaufen zu können, wäre der Reichtum in der Konzernzentrale in Akron geradezu unerträglich. Goodyear gibt selbst an, Nummer 1 in der Welt zu sein und bezieht sich dabei auf produzierte Stückzahlen. Aber ist das nicht ein eher zweifelhafter Ruhm? Die Konkurrenten erzielen mit weniger Stückzahlen höhere Umsätze? Ist das Beweis genug dafür, dass Goodyear einfach zu billig vermarktet? Gibara: “Ich bin sehr froh, dass Sie diese Frage stellen. Hier kommt doch zum Ausdruck, dass die Verkaufspreise in den USA, und hier geht es um die größten Stückzahlen, relativ niedrig sind und der Marktführer davon am stärksten betroffen ist. Dann aber müssen Sie einfach auch in Rechnung stellen, dass Goodyear in einer Vielzahl unterentwickelter Länder in Asien Marktführer ist. Dort lassen sich bekanntlich auch nicht die besten Preise erzielen. Der von Ihnen gezogene Vergleich hinkt somit. Dennoch ist richtig, das wir in vielen Fällen mit unseren Verkaufspreisen unzufrieden sind und unzufrieden sein müssen. Close the gap bedeutet, dass wir dort jedenfalls endlich mit aller Kraft vorankommen wollen und die Preise erzielen, die unsere Produkte auch verdienen. Vielleicht waren wir auch einfach nicht gut genug in unseren Bemühungen, das muss man sich schon selbst fragen. Möglicherweise gibt es Wettbewerber, die besser und schneller als wir herausgefunden haben, was der Markt wirklich verlangt. In vielen Fällen hat doch immer der Hersteller bestimmen wollen, was für den Verbraucher gut ist. Wir brauchen noch bessere Daten, bessere Entscheidungsgrundlagen, um dem Verbraucher den Service geben zu können, den er auch erwartet. So lange dies nicht zu 100 Prozent geschieht, haben wir Nachholbedarf. Wir haben im Bereich Pkw-/SUV-Reifen einfach nicht den bestmöglichen Job gemacht. Die Beziehung zum Verbraucher muss weitaus besser werden. So kann uns das Internet helfen, die Bedürfnisse der Kunden schneller zu erkennen. Eine Handvoll von Händlern wird versuchen, Reifen auch über das Internet zu vermarkten. Das ist nach meiner Überzeugung nicht der viel versprechende Einsatz der Internet-Möglichkeiten. Diese Händler sollen es ruhig probieren. Gemeinsam, als eine Industrie, sollten wir die Möglichkeiten des Internet nutzen, den Verbrauchern und Kunden genau den Service zu bieten, den sie wollen und der von Vorteil für sie ist.” Auch im großen Feld der Nutzfahrzeugreifen sieht Gibara Handlungsbedarf: “Im Bereich von Nutzfahrzeugreifen müssen wir auch davon wegkommen, den Verkaufspreis als Maß aller Dinge zu sehen. Es geht um neue Wege. Service ist die wichtigste Sache. Wie können wir Nutzfahrzeugreifen nicht allein produzieren, sondern zugleich den Service – wenn Sie so wollen – von der Wiege bis zur Bahre sicherstellen?” Was hat das Jointventure gebracht und ist alles im Plan? Über die Gründe und Hintergründe, die zum Abschluss des Jointventures führten, ist hier schon ausführlich gesprochen worden. Zeit für ein erstes Fazit? Gibara: “Ob unser Weg richtig war oder nicht, ist aus meiner Sicht keine wirkliche Frage. Ob wir auch alles erreichen können, was wir uns vorgenommen haben, wird man sehen. Klar, von zwei auf acht Prozent Marktanteil in den USA kommen zu wollen, ist ambitiös. Wir werden sehen wie es kommt. Auf jeden Fall aber ist Goodyear nach dem Jointventure strategisch weitaus besser aufgestellt als vor dem Jointventure. Wir werden in allen wichtigen Regionen der Welt mit einer erstklassigen ersten und zweiten Marke vertreten sein und uns an ein breites Käuferspektrum wenden können, das mit preisgünstigeren Alternativen noch attraktiver gestaltet werden kann. Wir sind nicht mehr gezwungen, auf Marktgegebenheiten reagieren zu müssen, sondern wir können agieren. Der Erfolg wird sich einstellen. Wir haben nicht nur Fabriken akquiriert, sondern ein Unternehmen mit sehr guten Leuten. Dunlop hat in vielen Teilbereichen eine ganz und gar exzellente Marktposition. Denken Sie nur an die Akzeptanz der Erstausrüster in Europa, Japan und auch USA. Ohne Dunlop wären wir im aufkommenden Feld der 18-, 19- und 20-Zoll-Reifen für SUVs weit hinten. Gemeinsam wollen wir nicht nur den Abstand zu dem jeweils führenden Wettbewerber in einem Markt verringern, sondern die Marktführerschaft erzielen.”