Zielorientierte Mitarbeiterentwicklung und Führung

Mitarbeiterentwicklung und -führung ist Teil der strategischen Unternehmensführung und damit Chefsache. Wobei primär entschieden sein sollte, welche Art von Mitarbeitern man haben möchte. Den reinen „Verrichtungsgehilfen“ oder den eigenverantwortlich agierenden hochmotivierten Mitarbeiter, der sich aktiv in das Erreichen der unternehmerischen Ziele einbringt.

Optimal wäre der letztgenannte Mitarbeitertyp. Doch wo und wie findet man diesen am Arbeitsmarkt? Und falls man ihn gefunden hat, kann man ihn denn überhaupt bezahlen? (Denn gerade diese Mitarbeitertypen kennen ihren „Marktwert“.)
In der Konsequenz der vorgenannten Fragen wird man vielfach entscheiden müssen, welche Mitarbeiterqualifikation man für das bezahlbare Gehalt am Arbeitsmarkt erhält und wie man diese Mitarbeiter hinsichtlich der unternehmerischen Zielerreichung entwickelt.

Das Schlüsselwort hierbei ist die konkrete und messbare Zieldefinition; z.B.:
– Bis Ende 2008 Steigerung des Anteils von Fahrzeugen unter fünf Jahren um zehn Prozent gegenüber 2007 (in der Praxis natürlich auch in konkreten Zahlen benennbar)
– Erhöhung der Reifeneinlagerungen von aktuell 500 auf 650 bis 31.12.08
– Steigerung der täglichen Kundenaufträge auf durchschnittlich 15 im August 08 gegenüber durchschnittlich zwölf im August 07.

Aus einer konkreten und messbaren Zieldefinition – und nur dann wird ein Ziel auch zu einem Führungsinstrument – leiten sich neben den Maßnahmen z.B. in PR, Marketing, Werbung etc. die Aufgaben ab, die ein Mitarbeiter zu erfüllen hat, um an der Zielereichung aktiv mitzuwirken. Bei dem o. g. exemplarischen Ziel „Steigerung der täglichen Kundenaufträge auf durchschnittlich 15 im August 08 gegenüber durchschnittlich zwölf im August 07“ könnten die Aufgaben auszugsweise z.B. folgende sein:

Erhöhung der Hofkontakte durch
– bei Kundenanrufen aktives Einladen des Kunden zur Inaugenscheinnahme des Kundenfahrzeugs
– bei Verabschiedung des Kunden nach ausgeführtem Auftrag auf künftig anstehende Arbeiten/Service/Angebote hinweisen
– Einführen eines Bonusheftes, wenn Kunden Neukunden empfehlen

Jetzt gilt es zu prüfen, welche Fähigkeiten der/die Mitarbeiter z.B. gerade im Kommunikationsverhalten haben und mit welchen Maßnahmen diese zu verbessern wären.

Eine Aufgabendefinition geht weit über eine klassische Stellenbeschreibung hinaus. Und nur wenn die Aufgaben eindeutig benannt sind, kann die Führungskraft entscheiden, ob der Mitarbeiter das Können und das Wollen hat, die ihm übertragene Aufgabe erfolgreich zu bewältigen.
Unabhängig davon ob Bewerber oder Mitarbeiter, eine klare Aufgabenbeschreibung hilft zu erkennen, wo der Bewerber/Mitarbeiter in der Schnittstelle von Fachkenntnis, Kommunikationsbereitschaft und eigener Einstellung „steht“. Dies dient als Basis dazu, in welchen Bereichen der Mitarbeiter Entwicklungspotential hat und wie man ihn gezielt fördern kann.

Gezielte Förderung setzt voraus, dass man Mitarbeiter nicht „mal eben“ auf ein scheinbar passendes Seminar o. ä. schickt, sondern über ein durchgängiges Konzept der Mitarbeiterentwicklung verfügt. Sinnvollerweise ist dieses modular aufgebaut, sodass jedes Modul für das Erreichen bestimmter Kenntnisse/Fähigkeiten steht, in der Summe dieser Module aber ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess erreicht wird.

Wenn auf Ebene der Unternehmensleitung der Prozess der Mitarbeiterentwicklung definiert ist, gilt es, für die Umsetzung aus dem Markt der Weiterbildungsanbieter die geeigneten Anbieter herauszufinden. Das Internet bietet hierzu mehrere Portale. Man sollte jedoch auf den Branchenbezug des Anbieters und auf den Anteil der praktischen Mitarbeiterbegleitung nach jedem Trainingsmodul achten.

Wichtig auf Ebene der Unternehmensleitung ist ebenfalls zu erkennen, dass Weiterbildungsanbieter keine „Lieferanten“ im herkömmlichen Sinne sind, sondern Teil der strategischen Unternehmensführung zwecks Zielerreichung. Der Weiterbildungsanbieter – und die von ihm eingesetzten Trainer, Moderatoren etc. – muss in die unternehmerische Zielsetzung eingebunden sein. Nur dann kann der Weiterbildungsanbieter passende Konzepte erstellen. Und nur dann wird ein Auftrag zur Mitarbeiterentwicklung bezüglich Aufwand und Nutzen auch für den Auftraggeber kontrollierbar und messbar.

Den Führungsverantwortlichen im Unternehmen müssen die Inhalte der jeweiligen Trainingsmodule ebenfalls bekannt sein. Nur dann können diese überprüfen, was von dem Erlernten der Mitarbeiter umsetzt. Und sollte kein Externer die praktische Wissensumsetzung begleiten, so kann jetzt die Führungskraft seiner Aufgabe als „Trainer/Coach“ seiner Mitarbeiter gerecht werden.

Abschließend kann festgehalten werden, dass ein ziel- und menschenorientierter Führungsstil, der fordert und fördert, Mitarbeiter dahin entwickelt, wie sie Reifenhandel u./o. Autoservice benötigen: kommunikationssicher, fachlich und menschlich kompetent und verkaufsaktiv.