Die Marke BBS ist unangetastet

Circa ein Jahr, nachdem die Markenikone der Aluminiumräderbranche BBS neue Gesellschafter gefunden hatte und damit der – erneute – Versuch gestartet worden ist, das Unternehmen zu alter Stärke zurückzuführen, war es Zeit für einen Ortstermin am Stammsitz in Schiltach (Schwarzwald). Einerseits vermittelt das leitende Management die dafür unbedingt notwendige Aufbruchstimmung, ja förmlich Euphorie, andererseits räumen die Verantwortlichen ein, dass sie inmitten einer harten Aufbauarbeit stecken und dabei noch längst nicht die Ärmel herunterstreifen können. Ein Teil des Weges zur Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit nach zweimaliger Insolvenz (2007 und 2010) ist erfolgreich zurückgelegt, ein Großteil des Weges aber liegt auch noch vor den neuen Eignern und den BBS-Mitarbeitern.

Mit dem Stichtag 1. April 2012 war die Tyrol Equity AG (Innsbruck/Österreich) gemeinsam mit Co-Investor Udo Wendland bei der insolventen damaligen BBS International GmbH mehrheitlich eingestiegen und hatte das Ruder übernommen, motiviert durch einen deutschen Automobilhersteller und ermuntert durch das vorhandene Potenzial, das sich bei Durchleuchtung des Investments gezeigt hatte. Das vielleicht wichtigste Asset und damit ausschlaggebend für den Einstieg der Beteiligungsgesellschaft Tyrol Equity, der er als Initiator und Vorstand angehörte, „war der BBS-Spirit“, den einerseits die BBS-Mitarbeiter versprühen konnten und der von großer emotionaler Identifikation zeugt, der aber andererseits mit der Marke im automobilen Zubehörgeschäft so unvergleichlich verbunden sei, sagt Dr. Stefan Hamm, heute Geschäftsführer des Unternehmens, das sich von der Vorgängerfirma unter anderem auch dadurch unterzeichnet, dass ihr im Firmennamen das Wort „International“ abhanden gekommen ist.

Das „Brandimage“ hat direkt dazu geführt, dass die neuen Gesellschafter auch „Feuer gefangen“ und Hamm mit der Geschäftsführung der BBS GmbH betraut haben, ein Auftrag „auf Zeit“, wie er freimütig einräumt, aber gleich hinterherschiebt, dass Tyrol Equity – wo seine Ämter derzeit ruhen und wohin er eines Tages zurückkehren wird – keineswegs ein klassischer Private-Equity-Fonds sei und daher für BBS auch keinerlei Exit-Strategie verfolge: „Wir schätzen eine gute Dividende durchaus und sehen unser Engagement längerfristig.“ Die Tyrol Equity AG investiert in klassische Mittelständler mit Zukunftspotenzial, bei denen es aber ein wie auch immer geartetes Problem zu lösen gilt: Mal mangelt es an einer Nachfolgelösung, mal am Kapital für notwendiges Wachstum oder Restrukturierungen, mal um Konzernausgliederungen – und eben auch mal um einen Insolvenzfall wie bei BBS, so denn der Unternehmenskern gesund sei und vielversprechende Perspektiven biete.

Es mutet an wie Kärrnerarbeit, BBS neu aufzustellen. Aufgebaut von Branchenpionieren – das Gründungsjahr ist 1970 – und zu unvergleichlichem Branchenglanz geführt, hatte möglicherweise die familiäre Unternehmensführung verhindert, dass Anfang des neuen Jahrtausends die Zeichen der Zeit richtig gedeutet werden konnten und das Unternehmen neu justiert wurde. Die wenigen Jahre nach der ersten Insolvenz werden heute von den langjährigen treuen Mitarbeitern – und davon gibt es nach wie vor viele an verantwortlichen Positionen im Unternehmen – als „verlorene Jahre“ gewertet. Jetzt – nach der zweiten Insolvenz – haben die Investoren BBS personell neu aufgestellt. Zum Vorsitzenden der Geschäftsführung wurde Jürgen Lohmann ernannt, auch andere Externe wurden von der Tyrol Equity nach Schiltach geschickt, um wirklich jeden Stein umzudrehen, worauf ein langjähriger BBSler vielleicht bei dem einen oder anderen Stein niemals käme. Vor allem in der Produktion, aber auch im Vertrieb bot sich allerdings an, die dort vorhandene enorme Expertise und Erfahrung weiterhin zu nutzen. Qualifizierte Mitarbeiter im Bedarfsfalle selbst in dieser Region mit überdurchschnittlicher Beschäftigungslage zu finden ist kein Problem: Bei BBS will man gerne arbeiten. Ältere Mitarbeiter, die BBS in vielen Jahren erst groß gemacht haben, und ein junges ambitioniertes Managementteam sollen und wollen den Aluminiumräderhersteller gemeinsam in eine prosperierende Zukunft führen. Alle Altersstufen eint, dass sie eine großartige Aufbruchstimmung vermitteln, sagt einer, der sich selbst noch als Neuling im Unternehmen bezeichnet, aber vom Spirit der Marke bereits beseelt ist und das dreibuchstabige Emblem stolz am Revers trägt: Seit dem November vergangenen Jahres ist Erwin Eigel als Vertriebsleiter Aftermarket für den deutschsprachigen Verkaufsraum verantwortlich. Aufgrund seiner fundierten Vertriebserfahrung und der Führung einer ebenfalls aufs Premiumsegment fokussierten Rädermarke in den letzten Jahren eine Neuberufung, die sich angeboten haben mag, auch wenn er das BBS-Gen erst inhalieren muss. Das bringt Carsten Norden, der seit einigen Wochen die internationalen BBS-Märkte verantwortet, bereits mit. In einigen Exportländern kann er sich über langjährige BBS-Partner freuen, die dem Unternehmen zu allen Zeiten die Treue gehalten haben, bei anderen muss er Vertrauen zurückgewinnen und in anderen Ländern auch neue Partner gewinnen.

Konzentration beinhaltet auch Verzicht

Knapp 350 Mitarbeiter hat die BBS GmbH heute, bis 2006 – vor der ersten Insolvenz – waren es einschließlich der Tochtergesellschaften einst deutlich mehr als tausend gewesen. Durch die Trennung von vormaligen ausländischen Tochtergesellschaften und „Cuts“ auch an den beiden Standorten Schiltach und Herbolzheim in Baden-Württemberg hatte der Insolvenzverwalter bereits die wesentlichen – schmerzhaften – Einschnitte beim Personalbestand vorgenommen. Ca. 250 Personen sind heute in Schiltach beschäftigt, einige bei der letzten verbliebenen Auslandstochter in Braseltown (Georgia/USA), der Rest im Werk Herbolzheim.

Die beiden Produktionsstätten sinnvoll aufeinander abzustimmen ist eine Kernaufgabe der neuen Eigner, soll die Neuausrichtung des Unternehmens nachhaltig gelingen. Doppelte Strukturen kann sich heute ein modernes Industrieunternehmen nicht mehr leisten, ein Unternehmen, das wie BBS durch tiefe Täler geschritten ist, schon einmal gar nicht. Für Herbolzheim, das ohnehin kein Werk für die Aluminiumräderproduktion von der Schmelze bis zur Auslieferung war, bedeutet der Verzicht auf einzelne Fertigungsschritte aber auch Aufwertung. Die Warmbehandlung wird am „Gussstandort“ Schiltach ebenso konzentriert wie spezielle Features à la Flow-forming und der Großteil der Bearbeitung. Dafür wird die Oberflächenkompetenz am Standort unweit der französischen Grenze und des bekannten Freizeitparks Rust ausgebaut – man könnte auch sagen: Schiltach wird schmelzen, gießen, mechanisch bearbeiten, abstrecken, warmauslagern, verliert aber das Lackieren. Künftig werden BBS-Räder fast ausschließlich vom verkehrsstrategisch viel günstiger gelegenen Standort Herbolzheim ihre Reise zu den Kunden in aller Welt antreten. Ganz eliminieren lässt sich der kostenverursachende „Felgentourismus“, den nun einmal zwei Produktionsstätten mit anderthalb Lkw-Stunden Entfernung voneinander unter diesen Voraussetzungen bedingen, zwar nicht, er ist aber deutlich minimiert und folgt nicht mehr hergebrachten gewachsenen Strukturen, sondern schlicht der Vernunft bei der Abstimmung zwischen beiden Fabriken.

Sieben bis acht Millionen Euro Investitionen zur Optimierung der Produktionslinien hatte Stefan Hamm bei der Übernahme von BBS angekündigt. Ein Teil davon ist bereits ausgegeben, der Großteil ist aktuell in der Umsetzung, weiteres ist bereits fest projektiert bzw. sogar schon bestellt, so weitere Roboter, eine neue Röntgen- sowie eine weitere (dann dritte) Flow-forming-Anlage. Die sei schließlich Teil der Unternehmensstrategie, die unbestrittene Technologieführerschaft zurückzugewinnen, so der BBS-Geschäftsführer. Kostengünstiger, produktiver und damit wettbewerbsfähiger zu produzieren ist kein Gegensatz zum Anspruch an Technologieführerschaft.

In der noch kein halbes Jahrhundert dauernden Geschichte des Aluminiumgussrades war es tatsächlich immer wieder das Unternehmen aus der Tüftlerhochburg Schwaben, das Neuentwicklungen kreiert hat und Trends setzen konnte. Wobei Kritiker gerne anführen, dass dies oder jenes ein anderer erfunden habe, umgesetzt wurde es jedenfalls fast immer zuerst und mit Nachdruck von BBS, „First-to-market“-Strategien nennt man das im Neudeutsch. BBS galt immer als motorsportgetrieben, war aber sicherlich wenigstens in gleichem Maße immer auch ein technologiegetriebenes Unternehmen: Die Kreuzspeiche wird heute noch ebenso mit dem Namen BBS assoziiert wie mehrteilige Räder; beim Schmieden, Abstrecken und selbst bei der Hinwendung zum alternativen Material Magnesium war es die Firma BBS, die über den Tellerrand der Aluminiumgießer hinauszublicken wagte, Diamantdrehen, Kugel- und Keramikpolieren, Hohlspeiche, Air-Inside, neue Ideen zur Gewichtsreduzierung usw. Die Geschichte der BBS-Innovationen ist lang und längst nicht jedes Detail bis an die Öffentlichkeit gelangt, hat aber dennoch dazu beigetragen, das überragende Image der Marke zu entwickeln. Ein Beispiel: Im Gegensatz zu anderen Räderherstellern stellt BBS die Legierungen (hauptsächlich AlSi7, dann AlSi12, noch etwas AlSi11) selber her, freut sich der Werksleiter beim Auftakt des Fabrikdurchgangs in Schiltach, solch ein Detail zeigen zu können: Vor allem Zusätze in der „geheimen Suppe“ garantieren den überlegenen, porenfreien Oberflächenglanz von BBS-Felgen, das Rezept dieser „geheimen Suppe“ hütet man seit etwa zwei Jahrzehnten.

Als einen Irrweg der Vergangenheit haben die neuen Gesellschafter den Anspruch identifiziert, den Massenmarkt und das Premiumsegment gleichermaßen bedienen zu wollen, was die Erstausrüstung anbelangt ebenso wie das Nach-, vor allem aber das Umrüstgeschäft. Im Volumenmarkt wird man BBS in der Zukunft nicht mehr finden. Das wird Stückzahlen kosten, von einer theoretischen Kapazität in einer Größenordnung mehr als zwei Millionen Einheiten auf nur noch ein Drittel zu fallen ist eine Zahl, die Dr. Hamm nicht schreckt. Von dort allerdings wolle man dann wieder in einen Wachstumsmodus umschalten.

52,6 Millionen Euro hat BBS im Jahre 2012 umgesetzt, seit der Übernahme durch die Tyrol Equity zum Stichtag 1. April waren es etwa 35 Millionen. 32 Gießmaschinen stehen in den Hallen, von denen im Frühjahr 2013 lediglich zwölf bis 16 genutzt werden. Aber die für die Produktion äußerst hochwertiger Räder. Wären sämtliche BBS-Räder im Abstreckverfahren hergestellt, wäre Thomas Weimann, Vertriebsleiter OEM/OES, nicht unglücklich. Das Potenzial in der Erstausrüstung ist da, denn selbst Premiumautomobilmarken scheint bei manchem Modell einfachster Aluminiumguss zu genügen. Auf der anderen Seite haben er und seine Kollegen identifiziert, dass Volumenhersteller für die Spitzenausführungen manches Modells einem speziellen Räderfeature durchaus aufgeschlossen gegenüberstehen.

Die deutschen Premiumautomobilhersteller stehen im Fokus des Erstausrüstungsgeschäftes, das gewiss auch in Zukunft den Hauptumsatzkuchen darstellen wird. Etwaige Abhängigkeiten von einigen oder wenigen OE-Kunden gilt es zu vermeiden, zu Weimanns Aufgaben gehört auch, das Kundenportfolio zu verbreitern. Daneben betreut Carsten Norden auch noch einige Nobeltuner bzw. potenzielle Konkurrenten des Ersatzmarktes, die nach einem Produzenten Ausschau halten, der ihnen etwas ganz Besonderes bieten könne.

Erwin Eigels Aufgabe wird es sein, BBS im deutschsprachigen Aftermarket wieder in frühere Sphären zurückzuführen. Beim Endverbraucher wird er da am wenigsten Sorgen haben müssen, denn trotz all der Querelen ab Mitte des letzten Jahrzehnts bis zum Tyrol-Einstieg ist die Marke nicht im Geringsten beschädigt worden. Der BBS-Glanz aus den Zeiten eines Michael Schumacher in der Formel 1 ist nicht verblasst, was in unserer schnelllebigen Zeit einerseits erstaunen mag, andererseits aber eindrucksvoll die Stärke der Marke dokumentiert. Wiedergutmachung muss Eigel aber bei Teilen des Handels leisten, die in den Krisenzeiten nicht immer so behandelt wurden, wie sie es von einer Marke mit Premiumansprüchen erwarten können und deren Serviceansprüche signifikant gestiegen sind in den letzten Jahren. Dem springt Dr. Stefan Hamm sofort zur Seite: Zu Premium gehöre es auch, sofort lieferfähig zu sein, wenn der Kunde bestelle.

Das Produktsortiment beginnt sommers bei 17, vielleicht schon in ganz wenigen Jahren bei 18 Zoll, das ist schließlich auch die Einstiegsgröße für abgestreckte Räder. Bislang war BBS – trotz einiger Bemühungen auch in der Vergangenheit, das zu ändern – eine Marke fürs Frühjahrsgeschäft: Ab dem nächsten Herbst wird Eigel seiner Klientel beginnend bei 16 Zoll auch ein Premiumwinterräderangebot machen können, für das ein Markt da ist. Dank der inhäusigen Designentwicklung, die über viel Reputation verfügt, sind innovative Stylings zu erwarten und wird eine überlegene Steifigkeits-Gewichts-Relation versprochen. Auch beim Marketing will BBS wieder an frühere Zeiten anknüpfen; und was liegt da näher, als sich zur Revitalisierung der Zeile zu bedienen, die unterhalb der drei Buchstaben BBS steht: „Technik aus dem Motorsport“?

Das ist so eine Baustelle, die noch der endgültigen Fertigstellung bedarf: Denn ursprünglich hatte der Insolvenzverwalter den Bereich Motorsport ausgegliedert und bereits zum 1. Januar 2012 an die japanische Ono-Gruppe, die bis heute sehr weitgehend Schmiederohlinge für die Weiterbearbeitung nach Schiltach schickt, veräußert. Hamm sieht in der Kooperation mit der ehemaligen BBS Motorsport & Engineering GmbH jedenfalls die positiven Aspekte: Die vormalige Schwester sei ja ein guter Kunde in der eigenen Produktion sowie gleichermaßen interessiert, den Markennamen BBS hochzuhalten wie man selbst auch. Mit solchermaßen geklärtem „Brand Sharing“ können er und sein Team bestens leben. Der Marke BBS wird auch das nicht schaden. detlef.vogt@reifenpresse.de