Das schwere Jahr des weltgrößten Räderherstellers

Der Aktienkurs hatte schon seit Monaten nichts Gutes erwarten lassen. Als dann Moody’s Investors Service am 21. April 2009 das Rating der Aktie des im Nasdaq gehandelten Räderherstellers Hayes Lemmerz International Operating Company, Tochtergesellschaft des weltgrößten Räderherstellers Hayes Lemmerz International (Northville/Michigan), von „Caa1“ auf „Caa3“ herabstufte und ihr damit endgültig Schrottwert bescheinigte, war die Insolvenzgefahr zum Greifen nahe. Moody’s wies darauf hin, dass es Hayes Lemmerz nicht gelungen war, die Bilanz des Vorjahres pünktlich vorzulegen, und erinnerte daran, dass das Unternehmen von 2001 bis 2003 etwa für anderthalb Jahre unter den Schutzschirm des amerikanischen Insolvenzrechts gemäß Chapter Eleven hatte flüchten müssen. Angesichts eines Schuldenstands von um die 630 Millionen Dollar drückte die Ratingagentur „substantielle Zweifel“ am Überleben des Unternehmens aus und bleibe diesbezüglich in Sorge. Schön formuliert!

Angesichts eines Schuldenbergs von 2,6 Milliarden Dollar bei der ersten Insolvenz erschien die von Moody’s genannte Summe der Verpflichtungen im April 2009 noch geradezu übersichtlich. Aber das Unternehmen hatte seit der ersten Umstrukturierung im Jahre 2003 nie Jahresgewinne machen können. Obendrein war das Klima für die amerikanischen Automobilzulieferer im letzten Jahr äußerst schlecht: Man erinnere sich, mit zwei von drei der „Big Three“ – nämlich General Motors und Chrysler – schlidderten gerade zwei Großkunden der Zulieferer in die Pleite, die Automobilabsätze brachen im Heimatland dieser beiden Automobilhersteller (aber auch andernorts) dramatisch ein. Das musste auch Spuren bei den nachgeordneten Unternehmen, den Zulieferern, hinterlassen: Im Jahre 2009 hatten bereits die „Tier 1“-Zulieferer American Axle & Manufacturing Holdings Inc., die Lear Corporation und – erst wenige Tage zuvor – die Visteon Corporation den Fluchthafen Chapter 11 ansteuern müssen. Hayes Lemmerz war damit angesichts eines Jahresumsatzes von etwa zwei Milliarden Dollar 2008 in einer Liga prominenter, aber gescheiterter Zulieferer. Und sie alle hofften auf das 5-Milliarden-Dollar-Paket, mit dem die neue Obama-Regierung der in weiten Teilen maroden amerikanischen Zulieferindustrie unter die Arme greifen und sie nicht nur über Wasser, sondern langfristig überlebensfähig machen wollte.

Wie sich später herausstellte war der tatsächliche Schuldenstand mit 731,5 Millionen Dollar noch etwas höher. Nahm man die Verpflichtungen für Pensionen und die Gesundheitsvorsorge noch hinzu, die die Gewerkschaften Hayes Lemmerz schon vor Jahren abgetrotzt hatten, so summierte sich die aktuelle Belastung des Unternehmens auf fast eine Milliarde Dollar. Und Hayes Lemmerz International war nicht mehr in der Lage, die Kredite zu bedienen bzw. die sogenannten Covenants, die in den Kreditbedingungen festgeschrieben waren, zu erfüllen. Der Aktienkurs brach ein: Hatte er sich am 3. Juni des Vorjahres 4,05 Dollar je Anteilsschein noch über die Sphären einer Teppichkante erhoben und einen Rekordwert aufweisen können, so schmierte er direkt vor der Bekanntgabe der Insolvenz auf 0,29 Dollar ab. 93 Prozent der Gesellschafter von Hayes Lemmerz waren zu der Zeit institutionelle Anleger, der größte – die Rutabaga Capital Management – hielt 9,1 Prozent. Auf der Liste der anderen Anleger, die um ihr Geld bangten, auch prominente Namen, hier ein Ausschnitt: Barclays, Bank of America Merrill Lynch, JP Morgan und nicht zuletzt die Deutsche Bank. Sie alle hatten Hayes Lemmerz nach der ersten Insolvenz in ihre Portfolios genommen, weil sie an eine Zukunft des Zulieferers und seines Managements geglaubt hatten. Sie waren enttäuscht worden. Als aber Hayes Lemmerz kurz vor Weihnachten 2009 die Fesseln von Chapter 11 ein zweites Mal abwerfen konnte, da war das Management sehr weitgehend das gleiche, das dem Räderhersteller seit 2003 nur Verlustjahre und die zweite Insolvenz innerhalb von acht Jahren beschert hatte: Angeführt vom Präsidenten, CEO und Chairman Curtis J. Clawson, der über die letzten Jahre wie sein COO Fred Bentley selbst mit Aktien des Unternehmens zugeschüttet worden war. Im Zusammenhang mit den „Fast“-Bankenpleiten hierzulande spricht man von „Halteprämien“, wobei diese doch eigentlich für den Erfolg der Arbeit ausgeschüttet werden sollen.

Hatten Clawson und Co. nicht alles richtig gemacht in den letzten Jahren? Unprofitable Werke waren entweder geschlossen oder verkauft worden. Geschäftsbereiche aus Zeiten, an denen man sich der Diversifikation verschrieben hatte und die jetzt als außerhalb des Kerngeschäftes liegend galten, waren verkauft worden. Statt zwölf Personen machte der innere Führungszirkel nur noch fünf aus. Die langjährig große Abhängigkeit vom US-Markt gehörte der Vergangenheit an, 82 Prozent aller Umsätze erzielte Hayes Lemmerz im Jahre 2008 außerhalb der Vereinigten Staaten. Die Produktion in Hochkostenländern war massiv verringert und in Niedrigkostenländer verlagert, allerdings höchstens marginal aus dem schon damals von Überkapazitäten gebeutelten Markt genommen worden. Hayes Lemmerz hatte sich von fast 20 Prozent der Belegschaft getrennt und sich dabei vor allem von jenen, die gewerkschaftlich organisiert waren; lediglich das Räderwerk Akron (Ohio) war noch völlig gewerkschaftlich orientiert. Hörte sich alles prima an und wurde von Clawson als Garnierung jedes Quartalsberichtes auch ja nicht vergessen, sollte es doch die Hoffnung nähren, dass irgendwann in nicht allzu weiter Ferne der endgültige Turnaround gelingen möge. Der aber blieb aus.

Was ist schief gelaufen? 54 Prozent der Umsätze hatte Hayes Lemmerz im Jahre 2008 mit den fünf Großkunden (in dieser Reihenfolge) Ford, General Motors, Renault/Nissan, Daimler und Toyota gemacht. Blicken Ronal oder Borbet in ihre jeweiligen Kundenportfolios, so werden sie ähnlich diversifiziert sein, vielleicht in anderer Reihenfolge, sicherlich mit einigen anderen Namen, die aber in ihrer Bedeutung ähnlich für den jeweiligen Zulieferer sind. Kein bedeutsamer Zulieferer lässt es zu, dass er von einem oder zwei Kunden abhängig ist wie im Übrigen auch kein Zulieferer zu bedeutsam für einen Automobilhersteller werden darf. Ein plötzlicher Ausfall eines dominanten Zulieferers bei nur einem Fahrzeugteil – das hatte das Beispiel Kiekert vor einigen Jahren gezeigt – würde zum Zusammenbruch der Automobilfertigung führen. Und so haben die relevanten Automobilhersteller bei Stahlrädern meist zwei bis drei (Ford und Volkswagen haben eigene Stahlradproduktionen), bei Aluminiumfelgen vier bis sechs (Toyota verfügt bei Gussrädern auch über Eigenkapazitäten) Zulieferer. Während die Anzahl der Stahlradhersteller damit als idealtypisch gilt, streiten sich die Gelehrten bei Aluminiumrädern über die sinnvolle Anzahl, sodass solch eine Zulieferliste beispielsweise bei einem französischen Automobilhersteller auch schon mal zehn Namen lang sein kann. Erklärtermaßen hatte Hayes Lemmerz in den letzten Jahren auch die sogenannte Plattformstrategie der Automobilhersteller aktiv begleitet, musste also beispielsweise bei manchem neuen Rad, das für ein Nissan-Modell zu entwickeln war, nicht bei Null beginnen, sondern konnte auf den Entwurf für das Schwestermodell bei Renault zurückgreifen.

Einige Zahlen sprechen durchaus für den Wandel im Unternehmen in den letzten Jahren, einige Beispiele. Erstens: Im Jahre 2004 hatte der globale Anteil des Rädergeschäftes 64 Prozent betragen, im Jahre 2008 – nach Verkauf und Stilllegung von Diversifikationsirrungen – bereits 97 Prozent; das nennt man „Besinnung aufs Kerngeschäft“. Zweitens: Die drei „Standbeine“ des Unternehmens waren im Jahre 2008 mit 35,6 Prozent (Pkw-Stahlräder), 31,7 Prozent (Pkw-Aluminiumräder) und 28,2 Prozent (Nfz-Räder, nach Aufgabe des Abenteuers mit Aluminium ausschließlich aus Stahl) fast gleich groß; auch das senkt ja Abhängigkeiten von Automobilsegmenten. Drittens: In 2004 stand der Nafta-Raum (USA, Kanada und Mexiko) noch für jeden zweiten Umsatzdollar, in 2008 nicht einmal mehr für jeden fünften; statt dessen nimmt Westeuropa gut ein Drittel ein, Osteuropa ein knappes Viertel und selbst Südamerika spricht mit einem Anteil von 14 Prozent für eine geografisch ausgewogene Verteilung. Natürlich möchte man darauf hinweisen, dass Asien mit einem Anteil von nur sechs Prozent am globalen Rädergeschäft klar unterrepräsentiert ist, das gilt für die maßgeblichen Wettbewerber im Stahlradbereich Meritor/Fumagalli (inzwischen Iochpe-Maxion) mit Fokus auf Amerika und die Mefro-Gruppe mit Fokus auf Europa aber ebenso gleichermaßen wie im Aluradbereich auf Superior (Fokus auf Nordamerika) sowie Ronal, Borbet beide (mit Dependancen im Nafta-Raum, Borbet zusätzlich in Südafrika) und Uniwheels mit Fokus auf Europa. Viertens: Hayes Lemmerz hat mit dem „VersaStyle“ ein patentiertes Hybridrad im Angebot, das die Designvorteile des Aluminiumrades mit den Kostenvorteilen des Stahlrades vereinen soll und einen weitgehenden Alleinstellungsstatus im internationalen Rädergeschäft hat; allerdings: Dem kleineren Stahlradhersteller Ambrosetti (ein Unternehmen der Alcar-Gruppe) ist es bereits locker gelungen, die patentrechtlichen Hindernisse zu umschiffen, wenigstens Fumagalli sowie Mefro scheinen in der Lage zu sein, kurzfristig Ähnliches zu kreieren, und wenn ein einflussreicher Kunde (in diesem Falle Volkswagen) partout die gleiche Technologie nutzen will (das Golf-Projekt ist dann überraschenderweise kurz vor Vollendung doch noch geplatzt), dann wird sich der kleine und obendrein schwer angeschlagene Zulieferer diesem Ansinnen nicht entziehen können.

Im Geschäftsjahr 2008 (endete am 31. Januar 2008) hat Hayes Lemmerz, gegründet 1908 und Zulieferer des legendären Ford-Modells T, 48,9 Millionen Pkw-Stahl- und -Aluminiumfelgen sowie Nfz-Stahlräder – hauptsächlich für Lkw und Busse, aber auch für Gabelstapler, gezogene Fahrzeuge etc. – weltweit hergestellt. Das heißt, die Auslastung sämtlicher Räderfabriken zusammengenommen dürfte um die 80 Prozent geschwankt haben. Auch das ist so schlecht nicht. All das aber half der New Yorker Kanzlei Lazard Frères & Co. LLC jedoch nicht, als sie im Sommer letzten Jahres nach potenziellen Käufern für eines oder mehrere der damals noch 23 Werke in 13 Ländern mit insgesamt noch 6.250 Mitarbeitern (im März 2008 waren es 8.900 gewesen) weltweit fahndete und schnell von erst „etwa zwölf potentiellen Finanzinvestoren“, später sogar 40 berichtete, die man identifiziert habe. Hayes Lemmerz stellte Pkw-Aluminiumfelgen in Chihuahua (Mexiko), Santo Andre (Borlem)/Sao Paulo (Brasilien), Johannesburg (Südafrika), Bangkok (Thailand), Manisa (Türkei), Dello (Italien) und Ostrau (Tschechien) her. Das Werk in Barcelona (Spanien) war am 14. Januar 2010 erstes Restrukturierungsopfer, die 140 Mitarbeiter werden nach Hause geschickt. Eine Überraschung, dass es die Sparte Pkw-Aluminiumräder als erste treffen würde, war das nicht: Die automobile Welt scheint den Stahlradhersteller Hayes Lemmerz zu benötigen, den Hersteller von Pkw-Aluminiumfelgen angesichts globaler Überkapazitäten nicht.

Die automobile Stahlräder – für Pkw und Nutzfahrzeuge zumeist in enger Nachbarschaft – werden in Akron/Ohio und Sedalia (USA), Guarulhos/Sao Paulo (Brasilien), Pune (Indien), Manisa (Türkei), Manresa (Spanien), Ostrau (Tschechien) und Königswinter (Deutschland) gefertigt.

Angesichts der globalen Wirtschafts- und Finanzkrise und dem Zusammenbruch der Fahrzeugproduktion in weiten Teilen der Welt ist es nicht überraschend, dass bislang kein Deal zustandegekommen ist oder bekannt wurde. Mal sehen, was geschieht, wenn die Automobilkonjunktur wieder anspringt? Hayes Lemmerz sei wieder pleite gegangen, weil es dem Management nach der ersten Insolvenz an Demut gemangelt und man immer noch geglaubt habe, der absolut Größte und Beste in der Räderwelt zu sein, sagt ein Mitbewerber, der freilich nicht genannt werden will. Das sei der wahre Grund für die erneute Insolvenz gewesen. Daran wird man Hayes Lemmerz messen, wenn es wieder bergauf geht. detlef.vogt@reifenpresse.de