Reifenhandel im Wandel: Projekt „point S – Erfolg mit System“ hilft Reifen Schröder

Manchmal können kleine Anpassungen große Veränderungen nach sich ziehen. Als Michael Schröder den vom Vater gegründeten Betrieb Reifen Schröder mit Niederlassungen in Neuss und Dormagen 2007 übernahm, war es das erklärte Ziel des neuen Inhabers und Geschäftsführers, insbesondere das Autoservicegeschäft deutlich auszubauen. Der point-S-Gesellschafter wollte sich damit zusätzliche Einnahmequellen erschließen, also diversifizieren, und somit auf einen langfristigen Markttrend mit zunehmendem Wettbewerb im Reifenhandel reagieren und außerdem Kunden im margenstarken Servicebereich fester an sich binden. Trotz hoher Investitionen in Ausstattung und Personal stellte sich der erhoffte Erfolg allerdings nicht ein. Erst die Hilfe externer Berater aus der point-S-Zentrale unter dem Projekt „point S – Erfolg mit System“ hat Michael Schröder ab Frühjahr 2014 dabei geholfen, eine nachhaltige und vor allem positive Entwicklung in seinem Betrieb in Gang zu setzen. Im Gespräch mit der NEUE REIFENZEITUNG erläutert der Reifenhändler, dass gerade die kleinen Stellschrauben wichtig und das kritische Hinterfragen alter Verhaltensweise zentral für den Erfolg sind – und natürlich die eigenen Mitarbeiter.

Bereits vor der Betriebsübernahme 2007 durch Michael Schröder hatte Reifen Schröder – insbesondere in Neuss, wo die Firma 1964 gegründet wurde – Autoservice in gewissem Umfang angeboten. Dabei ging es allerdings nahezu ausschließlich um fahrwerksnahe Dienstleistungen sowie um Anhängerkupplungen. Dieses Angebot wollte Schröder nach der Übernahme deutlich ausbauen. Gerade am Standort in Neuss sah Schröder durch den vergleichsweise hohen Anteil an Flottenkunden und die starke Ausrichtung auf das Pkw-Reifengeschäft großes wirtschaftliches Potenzial in einem erweiterten Autoservice, zu dem selbst Motorinstandsetzungen zählen sollten. Außerdem würde die erfolgreiche Etablierung eines umfänglichen Autoserviceangebotes das im Reifenhandel übliche Problem der Saisonspitzen deutlich abfedern und eine gleichbleibendere Auslastung in der Werkstatt nach sich ziehen – bei entsprechender (erhoffter) Umsatz- und Ertragssteigerung.

Reifen Schröder betreibt zwei Standorte, einen in Neuss (Foto) und einen in Dormagen und setzt damit jährlich rund zwei Millionen Euro um

Da eine solche betriebliche Neuausrichtung freilich nicht zum Nulltarif zu haben ist, war auch dem Neuinhaber und -geschäftsführer Michael Schröder 2007 klar, hat er doch selber eine Ausbildung als Kfz-Mechaniker wie auch ein betriebswirtschaftliches Studium absolviert. Folglich investierte er einen sechsstelligen Betrag in die Werkstattausstattung und in zusätzliches Personal. Zentral dabei: die Einstellung eines Kfz-Meisters, dem Schröder die Verantwortung für den Ausbau und die Entwicklung des kompletten Autoservicegeschäftes bei Reifen Schröder übertrug und ihm dafür zwischenzeitig sogar die Unterstützung zweier Gesellen an die Hand gab.

„Wir waren mit der Entwicklung und der Situation aber nicht zufrieden“, erinnert sich Michael Schröder heute und sieht sich dabei selber auch in der Verantwortung. „Wir wussten nicht, wie man’s handelt“, gibt er unumwoben zu; das traf sowohl auf seinen damaligen Meister wie auch auf ihn selber zu. Das größte Problem seien schlichtweg die Abläufe im Betrieb und den Abteilungen Werkstatt und Verkauf gewesen, die nicht aufeinander und insbesondere auf das deutlich erweiterte Geschäftsfeld Autoservice angepasst wurden. Dem neuen Meister sei es wie ihm selbst darüber hinaus nicht gelungen, das komplette Team für die Neuausrichtung im Betrieb zu begeistern und entsprechend mitzunehmen. Außerdem fand kein koordinierter und institutionalisierter Kundenkontakt zum Thema Autoservice statt (Stichwort: Checkliste), so dass es auch in dem Dreiecksverhältnis Kunde-Verkauf-Werkstatt zu erheblichen Kommunikationsproblemen gekommen sei. In der Folge musste Schröder schnell deutlich mehr Meisterstunden bezahlen als er seinen Kunden wiederum in Rechnung stellen konnte.

Bei Reifen Schröder zeigte sich in den Jahren nach 2007 folglich eine Situation, wie sie in vielen Unternehmen – ob klein oder groß – in vielen Branchen auftreten kann und immer wieder auftritt. Man beginnt mit einer Erweiterung des Angebots und einer Neuausrichtung der betrieblichen Abläufe und stößt währenddessen auf alltägliche Hürden: individuelle Widerstände aus den Reihen der Mitarbeiter, fehlender Veränderungswille und Veränderungsdruck, Kommunikationsdefizite und fehlendes Know-how, ein erfolgreiches Change Management zu betreiben, fehlende Mittel der Erfolgskontrolle bei auch nur vage formulierten Zielsetzungen, etc.  Man macht einfach irgendwie weiter. Bis Anfang 2014.

Als Michael Schröder 2013 von dem Projekt „point S – Erfolg mit System“ erfuhr, habe er sich sofort für die Teilnahme entschieden, erklärt der Reifenhändler heute und hat sich davon professionelle Hilfe von seiner Kooperationszentrale bei der erfolgreichen Etablierung eines umfänglichen Autoserviceangebotes erhofft. „Ich habe darin die Chance gesehen, etwas zu verändern.“ Der erste Schritt im Rahmen der Projektteilnahme, so Hinrich Hinrichs, Leiter operatives Geschäft bei point S Deutschland, sei das intensive Gespräch zwischen dem Reifenhändler und den betriebswirtschaftlichen Beratern der point-S-Zentrale und Hinrichs selbst gewesen. Bei dem Interview habe man gemeinsam festgelegt, welche Ziele das Unternehmen im vorliegenden Fall erreichen will. In einem zweiten Schritt habe man gemeinsam eine umfassende Ist-Aufnahme des Betriebs und der Abläufe dort vor dem Hintergrund der festgelegten Zielsetzungen vollzogen, wobei dabei insbesondere die point-S-Autoservicecoaches ihren Beitrag leisteten.

Bereits hier habe man das komplette Team – also Werkstatt und Verkauf – mit einbezogen und es umfassend über das Projekt informiert und es somit entsprechend involviert. Michael Schröder habe dabei den Eindruck gewonnen, dass die eigenen Mitarbeiter eine offene Analyse des Status quo im Unternehmen von den point-S-Beratern und -Coaches ganz anders aufnehmen, als wenn der Chef dies selber vorträgt. Außerdem: „Es ist ein zentraler Erfolgsfaktor, die Mitarbeiter einzubeziehen“, so Hinrich Hinrichs gegenüber der NEUE REIFENZEITUNG. Veränderungen gegen den Willen der Mitarbeiter seien nur äußerst schwer – gerade erfolgreich – durchzusetzen, und außerdem brächten die Mitarbeiter stets die Erfahrung und das Know-how ein, auf die man bei Veränderungen keinesfalls verzichten sollte. In einem dritten Schritt werden dann gemeinsam die konkreten Maßnahmen festgelegt, die umgesetzt werden sollen, und – viertens – Kontrollpunkte festgelegt.

Im Fall Reifen Schröder wurden als Zielsetzungen einige margenträchtige Dienstleistungen festgelegt, die gepusht werden sollten; und natürlich sollten insgesamt mehr Werkstattstunden verkauft werden. Zu den festgelegten Dienstleistungen zählten etwa Rädereinlagerung, Klimaservice, Achsvermessungen, Autoglas (Reparatur und Austausch) und Bremsflüssigkeitsservice. Hatte man bereits 2007 kurzzeitig Frühjahrs- und Herbst-Autoservice-Checks angeboten, so fand dies doch weitestgehend ohne die feste und vorgeschriebene Integration in die betrieblichen Abläufe und ohne Kontrolle statt. Mit anderen Worten: Es fehlten ein Mittel und ein klarer und überzeugender Auftrag an die Mitarbeiter, wie die Dienstleistungen wirklich lückenlos gepusht werden können. Auch wenn es simpel klingt: Das Heilmittel im Falle Reifen Schröder war eine schlichte „variable Service-Checkliste“, die im Rahmen des Projekts „point S – Erfolg mit System“ zum festen Bestandteil der betrieblichen Abläufe und der Kommunikation zwischen den Abteilungen Verkauf und Werkstatt wurde.

Heute kommt Reifen Schröder idealerweise kein Auto mehr auf den Hof, das nicht vom Kfz-Meister des Reifenhändlers (im Übrigen nicht mehr der, mit dem Michael Schröder 2007 startete) oder seinem Gesellen in Augenschein genommen wird. Dazu habe das Unternehmen außerdem weiteres modernes Equipment angeschafft, etwa ein Klimawartungsgerät als Vollautomat oder einen neuen Batterietester mit Ausdruck für den Kunden. Auch habe man im Verkauf mittlerweile einen neuen Mitarbeiter mit Autoservicekenntnissen – dies vermittle gegenüber dem Kunden eine zusätzliche Kompetenzvermutung – und biete die Service-Checks außerdem zum Nulltarif. Im Kontakt und in der Kommunikation zwischen Werkstatt, Verkauf und Kunde spielt das Klemmbrett mit der Service-Checkliste mittlerweile eine zentrale Rolle und intensiviere dabei auch den kollegialen Kontakt der Schröder-Mitarbeiter untereinander.

Während der offene Umgang mit den Defiziten im Betrieb und den drohenden langfristigen Folgen durch die Ansprache der point-S-Berater und -Coaches die Bereitschaft zur Veränderung in der Belegschaft geschaffen hat, hat die Service-Checkliste, so simpel es auch klingen mag, weitreichende Veränderungen in den betrieblichen Abläufen möglich gemacht. Die Service-Checkliste fungiert dabei genauso als Erinnerungsstütze wie zur Kontrolle und habe sich seit Beginn des Projektes bei Reifen Schröder in Neuss fest etabliert.

Wichtig für das Projekt und wichtiger noch für die Nachhaltigkeit des Erfolges ist die regelmäßige Kontrolle. Mittlerweile werten Michael Schröder und seine Ansprechpartner in der point-S-Zentrale in wöchentlichen Abständen Daten aus der Warenwirtschaft zu den festgelegten Dienstleistungen aus und pflegen darüber den regelmäßigen Austausch mit der Belegschaft. Der Inhaber und Geschäftsführer betont dabei heute, dass es sinnvoller sei, bei fehlender Unterstützung in der Belegschaft das eine oder andere Einzelziel fallen zu lassen und dafür die Ziele, über die Konsens besteht, mit Nachdruck zu verfolgen. Dies fördere das Zusammengehörigkeitsgefühl in der Belegschaft und verbessere das Betriebsklima; gegen Widerstände ankämpfen zu müssen, koste Zeit und Energie und am Ende auch Geld.

Bei Reifen Schröder ist man mittlerweile auch imstande, eine erste Bilanz der Projektteilnahme zu ziehen. Wie Michael Schröder betont, habe man 2014 den Rohertrag des Unternehmens um 40.000 Euro steigern können. Er macht dafür vorwiegend das Projekt „point S – Erfolg mit System“ verantwortlich. Der Reifenhändler habe dabei die Beratung und Begleitung durch die Zentralenmitarbeiter ohne Zusatzkosten erhalten, musste sich dabei aber im Gegenzug aber verpflichten, offen über das Projekt und dessen Ergebnisse bei den point-S-Regionaltagungen zu berichten, also als Beispiel zu dienen. Aber selbst bei der Abrechnung aufwandsabhängiger Gebühren durch die Zentrale hätten Aufwand und Ertrag immer noch in einem überaus attraktiven Verhältnis zueinander gestanden. Außerdem ist Michael Schröder davon überzeugt, dass die ertragsseitigen Verbesserungen keinem Einmaleffekt während des Projektzeitraums geschuldet seien. Im Gegenteil: Der Reifenhändler wie auch die Verantwortlichen bei point S Deutschland sehen in den Verbesserungen ganz klar eine Nachhaltigkeit: „Unser Aufwand ist zukunftsorientiert“, so Schröder dazu und man könne von einer langfristigen Veränderung profitieren. arno.borchers@reifenpresse.de