Apollo greift nach Cooper – Startschuss für eine Konsolidierungswelle?

Ist dies die Eröffnung der erwarteten Konsolidierungsrunde der Reifenindustrie? Oder ist es „nur“ Ausdruck von Mut bzw. Übermut, der den indischen Reifenhersteller Apollo in die Rolle eines Raubtieres getrieben hat, das sich den weitaus größeren Konkurrenten Cooper als Beute unter die Krallen ziehen will und dafür auch das Risiko nicht scheut, sich mit Opens external link in new window2,5 Milliarden US-Dollar bis über beide Ohren zu verschulden? Ist Angriff die beste Verteidigung oder haben sich die Inder mit diesem ehrgeizigen und finanziell auf Kante genähten Expansionszug übernommen?

Analysten, Banken, Hedgefonds und Finanzartisten lechzen nach solchen Deals, denn es geht um große Summen, um attraktive Beratungshonorare und Provisionen in milliardenschweren Kreditgeschäften. Banken gewinnen meist, wie im Kasino. Und auch die Herzen der Aktionäre eines zur Beute verkommenen Unternehmens schlagen höher, weil zuzüglich zum Aktienkurs deftige Aufschläge geboten werden. Als im Herbst 2012 erste Übernahmegerüchte aufkamen, wurden Cooper-Aktien an der Börse mit etwa 20 US-Dollar gehandelt. Ein halbes Jahr später waren es bereits 25 US-Dollar, auf die Apollo einen Aufschlag von 40 Prozent und damit 35 US-Dollar geboten hat. Der Cooper-Aktionär freut sich über eine 75-prozentige Wertsteigerung, nimmt schnell das Geld, nur ja den Deal nicht platzen lassen, und zieht davon. Das heißt: Wäre die Sache bereits vor einem halben Jahr durchgezogen worden, hätten die Inder sich eine halbe Milliarde Dollar sparen können.

Doch dem Apollo-Aktionär schwant Böses, ist er doch nun beteiligt an einem hoch verschuldeten Unternehmen, das in den Folgejahren alle Händen voll damit zu tun haben wird, die Übernahme finanziell zu stemmen, Zinsen und Abzahlungen pünktlich leisten zu können. Apollo-Aktionäre sorgen sich um adäquate Dividende, viele verkaufen die Aktien lieber, solange es noch möglich ist. Der Aktienkurs ist schon auf Talfahrt.

Düster sieht es für die Belegschaft des neu zu schaffenden größeren Reifenkonzerns aus, denn sie trägt die Last der Akquisition, wird zur Kasse gebeten dafür, dass „das Raubtier“ Apollo den weitaus größeren Konkurrenten Cooper zur „Beute“ degradierte und den Cooper-Aktionär mit fetter Beute entkommen ließ. Börsenprofis lernen immer wieder: Das Geld ist nie weg, es hat halt bloß ein anderer.

Apollo rechtfertigt die teure Übernahme unter Hinweis auf Synergien. Der aus der Biologie stammende Begriff setzt einfache Rechenarten außer Kraft, denn zwei plus zwei soll nunmehr fünf ergeben. Während die Übernahmekosten kalkulierbar sind, handelt es sich bei Synergien um Glaubensfragen, geschöpft nach dem Prinzip Hoffnung. Man rechnet sich arm oder reich, wie gerade gewünscht. Und es bleibt tunlichst unerwähnt, dass dem Schöpfen tatsächlicher Synergien in nahezu allen Fällen erst noch weitere Investitionen vorausgehen. Das alles erhöht den Fahndungsdruck nach Kostensenkungsmöglichkeiten. Bisher Erreichtes muss künftig mit weniger Arbeitskräften erledigt werden. Auf allen Ebenen und Stufen stellt sich die Frage, ob bestimmte Vorgänge noch „im Doppelpack“ abzuarbeiten sind. So könnte man zu der Überzeugung gelangen, zum Beispiel Grundlagenforschung nicht doppelt betreiben zu müssen. Und da im vorliegenden Fall Apollo nicht zur Werkbank von Cooper verkommen möchte, wird ziemlich schnell klar werden, welche Region durch die Sparmaßnahmen und dank möglicher Einsparungen durch den Rost fallen wird. Klingt einfacher als es ist. Woher soll denn geballte Forschungs- und Entwicklungskompetenz kommen? Von Apollo? Von Cooper? Von Vredestein oder Avon? Oder muss sich die neue Nummer sieben der Weltrangliste erst einmal mit großen Kraftanstrengungen in technologischer Sicht auf eine lange Aufholjagd begeben? Und was kostet das?

Schon sind besorgte Stimmen aus der Finanzwelt zu hören, die den ganzen Deal als höchst riskant beschreiben. Und das ist nicht aus der Luft gegriffen. Jeder Reifenhersteller hat in den letzten Jahren schmerzhaft erfahren, wie hoch auf reifen Märkten wie den USA die Früchte hängen, wie schwierig es ist, dort ausreichende Gewinne zu erwirtschaften. Wenn dann noch auch nur kleinere Konjunkturrückschläge hinzukommen, kann es schnell für Apollo sehr eng werden, denn die Schulden sind nun mal da. Dennoch verbreiten Apollo- und Cooper-Manager Optimismus. Der Deal liege im besten beiderseitigen Interesse, von nun an gehe es in eine großartige Zukunft oder schön plakativ: Win-win-Situation. Das zu glauben, erfordert Humor. Sieht man sich Umsätze und Erträge von Apollo und Cooper an und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten, wird vielmehr deutlich, wie das Geschäft angelegt ist: Die Amerikaner müssen ihre Übernahme auch noch selbst bezahlen.

Preiswert, teuer, zu teuer?

Wie teuer oder wie billig ist die Übernahme? 2,5 Milliarden US-Dollar in Cash! Wäre dies alles, Chapeau. 60 US-Cent für jeden Dollar Umsatz. Doch weitere Lasten, Schulden und Pensionsverpflichtungen müssen hinzugerechnet werden sowie alles, was unter „Altlasten“ zu subsumieren ist. Wie sieht es zum Beispiel in den Fabriken aus, sind sie wirklich State of the Art oder ist ein Investitionsrückstand erst einmal abzubauen? Erfahrungen mit übernommenen amerikanischen Reifenherstellern liegen ja vor. Bridgestone hat heruntergekommene Firestone-Fabriken nur mit sehr großen Investitionen wieder auf Vordermann bringen können und sie damit im Grunde zweimal bezahlen müssen. Bei Uniroyal-Goodrich verhielt es sich ähnlich, was in den 1990er Jahren schließlich sogar in eine Existenzkrise der Michelin-Gruppe mündete.

Es zeigt sich jedenfalls, dass sich Produktionsprobleme aufgrund ausgebliebener oder zu geringer Investitionen sich nur so lösen lassen: Alle ausgebliebenen Investitionen so schnell wie möglich nachholen. Ist dies zu vertretbaren Kosten nicht möglich, droht eine Werksschließung. Und weil in technischer und technologischer Hinsicht Michelin und Bridgestone ohnehin weltweit führend waren, gelangen Modernisierung, Rationalisierung und Automatisierung der Werke zügig. In beiden Übernahmefällen war glasklar, wer wen übernommen hatte, wer von wem lernen konnte, wer in Forschung, Entwicklung und Produktqualität die Maßstäbe setzt. Und was Marken wert sind, wissen Bridgestone- und Michelin-Manager genau und sie wissen ebenfalls, wie man Marken pflegt.

Die Markenwelt

Mit Firestone fiel Bridgestone eine als unverwüstlich geltende Weltmarke, preislich im Mittelfeld positioniert, in die Hände. Das zeigte sich um die Jahrtausendwende, als sich die Japaner relativ rigide und wohl auch relativ unfair zu einem gewaltigen, alle Kosten sprengenden Rückruf von Firestone-SUV-Reifen in Nordamerika gezwungen sahen. Die Marke Firestone war damit totgesagt. Dass und wie sie sich erholte, sagt viel über die Kraft der Marke aus. Michelin hat mit Uniroyal keine starke US-Marke übernommen, aber immerhin eine relativ bekannte, und BFGoodrich galt auf speziellen Feldern, besonders im Bereich Offroadreifen, als Spitzenmarke.

Als ein abschreckenderes und schwierigeres Beispiel muss die General-Tire-Übernahme durch Continental herhalten, die, natürlich mit großen Abstrichen, am ehesten mit dem vergleichbar ist, was Apollo nun mit Cooper vorhat. In einer durch Finanzierungsspezialisten und Finanzierungsartisten geschaffenen Übernahmeeuphorie hat sich Continental in einem günstig erscheinenden Moment blenden lassen. Die Muttergesellschaft GenCorp musste sich gegen ein Raider wehren und verkaufte die Tochtergesellschaft General Tire kurzerhand an Continental. Die beiden Reifenhersteller kannten sich seit ihrem Technical Agreement recht gut.

Dennoch war nichts prima. Zu schmerzvoll haben die Herren in Hannover ihre Lektionen lernen müssen. Nach gründlicher Prüfung sprachen selbst Conti-Vorstandsmitglieder von General Tire als einer „ausgecashten Firma“, Fabriken wurden als „Bruchbuden“ und die Maschinen als „Schrott“ beschrieben. In den Folgejahren ist General Tire mehrfach auf den Kopf und wieder auf die Füße gestellt worden, immer wieder kam es zum Austausch von Führungskräften, bis endlich die Blutungen halbwegs gestillt werden konnten. Die 1987 unter das Conti-Dach gekommene General Tire hat bis zur Jahrtausendwende nur Millionenverluste, meist dreistellige, erlitten. Wenn man sich wenigstens mal in Richtung einer schwarzen Null zu bewegen schien, brachen schon Freudenstürme in Hannover aus. Doch die Produktionskosten blieben zu hoch, die „critical mass“ blieb verfehlt, die Marke General war außerhalb Ohios unbekannt, jedenfalls unbedeutend, und die Herren aus Deutschland kannten den US-Markt lediglich vom Hörensagen. Supply Chain, Logistik, Marketing, nichts wurde durch die Übernahme spürbar positiv beeinflusst. Wie auch? Continental war so gut wie gar nicht präsent auf dem größten Binnenmarkt der Welt, konnte nichts beisteuern, was zu einer Stärkung hätte führen können. Ist es bei Apollo-Cooper anders?

Erst 2006/2007, 20 Jahre nach der Akquisition, gelang die Wende. Nur waren bis dahin die meisten General-Tire-Fabriken in den USA plattgemacht, die Belieferung des bis dahin immer noch größten Einzelmarktes der Welt erfolgte weitgehend mit in Mexiko, Ecuador, Brasilien, selbst in Malaysia gefertigten Reifen. Dass dies nicht der Weisheit letzter Schluss ist, es auf Dauer so nicht bleiben kann, weiß Continental natürlich genau. Inzwischen wird ein großes Werk in South Carolina gebaut. Es dürfte von Produktionsbeginn an eines der modernsten Reifenwerke weltweit sein, eines ohne jedwede „Altlasten“. Eine junge, leistungsfähige und gut ausgebildete Belegschaft kann rekrutiert werden. Reparaturarbeiten gehören der Vergangenheit an, jetzt läuft eine „architektonische Phase“, die Grundlagen sind geschaffen, auf dem schwierigen US-Markt eine große Rolle spielen zu können. Der Anspruch muss doch sein, mittel- bis langfristig den Binnenmarkt USA ausschließlich mit Inlandsproduktion erfolgreich beliefern zu können und nicht auf Niedriglöhne in bestimmten Staaten der Welt angewiesen zu sein.

Continental ist eine Weltmarke geworden, eine Führungs-, eine Premiummarke und vor allen Dingen ein Hersteller, dessen technologische Kompetenz unbestreitbar ist. Und dennoch ist es wegen des scharfen Wettbewerbs und konjunktureller Durchhänger schwer genug geblieben, in Nordamerika gut verdienen zu können. Allerdings ist das Leben für Continental-Konkurrenten sehr viel schwerer geworden, als es jemals zuvor war. Aber nicht wegen, sondern trotz der General-Tire-Übernahme.

Die Europa-Basis der neuen Nummer sieben bleibt überschaubar. Das kleine Reifenwerk in Melksham/Großbritannien (vormals Avon) ist sicher keine Bedrohung für den europäischen Reifenmarkt, auch nicht das in Holland gelegene kleine, aber feine Vredestein-Werk. Holland und Großbritannien sind aber längst nicht mehr die Länder, die Reifenproduzenten anziehen. Die Kosten in Zentral-/Osteuropa sind weitaus niedriger. Vredestein hat Anerkennung für die mit geringen Investitionen in Forschung und Entwicklung erreichte akzeptable Produktqualität in den Märkten gefunden. Dank einer Fokussierung auf die anspruchsvolleren Segmente, auf Hochleistungsreifen, einer Anpassung der Produktionskapazitäten an die Vermarktungsmöglichkeiten sowie einer intelligent-durchdachten Marketingstrategie konnte Vredestein nachhaltig Ertragskraft unter Beweis stellen.

Der Bekanntheitsgrad von Cooper in Europa dagegen ist eher übersichtlich, die Produktqualität ist über Zweifel nicht erhaben. Wurden zum Beispiel Vredestein-Produkte von führenden Automobilfachzeitschriften mit „befriedigend“ und gelegentlich mit „empfehlenswert“ oder auch „sehr empfehlenswert“ bewertet, reicht es für Cooper lediglich zu einem „bedingt empfehlenswert“. Und gleich zweimal hat die auflagenstärkste deutsche Automobilfachzeitschrift AutoBild Cooper-Reifen sogar glatt durchfallen lassen und ihnen bescheinigt, mit den besten Anbietern nicht mithalten zu können.

Was nun hat Apollo, sofern der Deal denn durchgehen sollte, gekauft? Über den Zustand der Fabriken wissen die Inder vermutlich immer noch relativ wenig, Außenstehende noch weniger und Journalisten eigentlich nichts. Gibt es einen Investitionsstau? Wie groß ist dieser? Was kostet der Abbau, und wie schnell wäre das überhaupt zu machen?

Und wie sieht es mit den Produkten aus? Wie mit den Marken? Im Gegensatz zu Europa wurden Zweifel an der Produktqualität in Amerika nicht bekannt. Cooper ist jedenfalls nur schwerlich als Premiummarke auf einem Niveau mit Bridgestone, Michelin und Goodyear zu sehen mit der Folge, dass deren Premiumpreise von Cooper auch nicht erzielt werden. Und keinesfalls kann übersehen werden, dass nur in einem gut überschaubaren Rahmen mit Cooper-Schriftzügen versehene Reifen in den Markt kommen und daneben noch viele Private und auch House Brands hergestellt und vermarktet werden, mit denen adäquate Gewinnerzielung kaum noch zu erreichen ist. Wer kann, setzt in reifen Märkten wie Nordamerika und Europa auf die permanente Verbesserung des Produktmixes. Dafür bedarf es aber einer Premiummarke und daran fehlt es Apollo-Cooper weltweit, Indien ausgenommen.

Cooper ist dennoch kein Sanierungsfall. In all den zurückliegenden Jahren, von wenigen Ausnahmen abgesehen, hat Cooper sich stets recht gut geschlagen und sich gegen übermächtige Konkurrenten behaupten können. Und das hat schlicht und ergreifend mit Menschen zu tun, sie machen den Unterschied. Das Cooper-Management stammte jahrzehntelang überwiegend aus Findlay und Umgebung. Man kannte sich, war schon miteinander in die Schule gegangen, hatte sich gemeinsam eingearbeitet und hochgearbeitet, man war stolz darauf, und konnte es auch sein, sich immer wieder gegen große Wettbewerber behauptet zu haben. Offenbar war man auch stets bereit geblieben, erforderlichenfalls die berühmte Extrameile zu laufen, um den Erfolg sichern zu können. Cooper gehörte mit seinen Marken zu den Lieblingen der Reifenhändler, einfach weil diese das Gefühl hatten, sich in eine auf Ausgleich ausgerichtete Partnerschaft begeben zu haben. Dieser Reifenhersteller wusste stets, was seine Händler brauchen, und er lieferte es.

Doch die Zeiten ändern sich. Wie zum Beispiel bei Amerikas Nummer eins im Reifengeschäft der Gedanke der „Goodyear-Family“ weitgehend verloren gegangen ist, trifft das auch, wenngleich mit einiger zeitlicher Verzögerung und nicht ganz so ausgeprägt, auf Cooper zu. Die Bindungen zu Handelsunternehmen werden lockerer, für die Zusammenarbeit muss Jahr für Jahr neu geworben werden. Dennoch aber kann festgestellt werden, dass Cooper nach wie vor einen großen Rückhalt im amerikanischen Reifenhandel genießt. Die Menschen, die Mitarbeiter auf allen Ebenen und das Management machen in der Tat immer noch den Unterschied.

Dass nun ein relativ kleiner Käufer aus einem – aus US-Sicht – Schwellenland die weitaus größere Cooper übernimmt, kratzt am Selbstwertgefühl der in der Wolle gefärbten Cooper-Händler. Es geht weniger um rationale Erwägungen denn um Emotionen. Cooper gilt als US-Hersteller, der die emotionale Seite der Landsleute zum Schwingen bringt. Unbändiges Erstaunen, Ärger, vor allen anderen Dingen Verunsicherung und Unruhe der Handelsbasis müssen zerstreut und überwunden werden. Unmöglich ist das aber nicht.

Cooper war immer und ist weiter ein auf Erstausrüstungsgeschäfte verzichtender Follower, bemüht, neue Dimensionen so schnell wie möglich nachzubauen und in den Markt zu bringen, denn ausreichende Gewinne im Erstausrüstungsgeschäft können nur Konzerne mit Kostenführerschaftsansprüchen erzielen. Reifen fallen nur noch in seltenen Fällen vorzeitig aus, die Kilometerleistungen nehmen zu, unter anderem weil das Verlangen nach Komfort, Laufruhe und leisere Abrollgeräusche eine veränderte, die Reifen schonende, Fahrweise durchsetzt. Der angestrebte Nachlauf aus der Erstausrüstung setzt somit immer später ein, oft erst Jahre nach Kauf eines Neuwagens.

Je länger Autokauf und Ersatzbedarf für Reifen auseinanderliegen, umso schwächer fällt ein sich ergebender Nachlauf aus. Es ist somit nicht länger möglich, sich mit unzureichenden Preisen am Erstausrüstungsgeschäft zu beteiligen, um so die Nachfrage im Ersatzmarkt anzuheizen und sich dort mit weitaus höheren Preisen schadlos zu halten. Es führt kein Weg daran vorbei, dass nur Reifenhersteller die Voraussetzung für Teilnahme an diesem Markt erfüllen, die der Kosten- wie Technologieführerschaft recht nah kommen.

Das Erstausrüstungsgeschäft ist kein Selbstzweck. Man kann nicht einfach erklären, jetzt daran teilnehmen und liefern zu wollen. Da ist ein Blick auf die Zeitachse sicher angebracht. Was muss ein Reifenhersteller Automobilherstellern bieten, versprechen und halten können? Wie tief muss er sich einlassen und welche technischen Erkenntnisse muss er teilen? Und auch im Erstausrüstungsgeschäft spielt die Marke eine große Rolle. Warum soll ein Automobilhersteller ein relativ unbekanntes Reifenfabrikat ohne größeres Image bevorzugen, wenn er seinen Kunden genau so gut imagestarke Marken bieten kann?

Was treibt Apollo auf den Expansionspfad?

Schon klar, Apollo kennt das Spiel „fressen oder gefressen werden“ und hat deutliche Zeichen gesetzt, nach welchen Regeln man spielen will. Für Amerikaner wie Europäer mag es noch gewöhnungsbedürftig sein, wenn Unternehmen aus Schwellenländern den Spieß umdrehen und ihrerseits Aktivitäten entfalten.

Mit kleineren Akquisitionen hatte es Apollo bereits auf eine Umsatzgröße von rund 1,8 Milliarden Euro gebracht, doch von da aus organisch wachsen zu wollen, würde natürlich viel Geduld erfordern. Da bringen einen spektakuläre Übernahmen flotter voran; sofern sie denn gut gehen, machen ein Unternehmen im Zeitalter der Globalisierung zum Global Player.

Wie aber wird man ein Global Player? Ein Reifenhersteller ist abhängig vom Automobilhersteller. Als den amerikanischen Herstellern der große US-Binnenmarkt nicht mehr genügte, sie ihre Autos auch in anderen Teilen der Welt zu produzieren begannen, zogen sie ihre Zulieferer mit. So war es später mit der europäischen und wiederum Jahre später der japanischen Automobilindustrie, die die sogenannte Triade bildeten. Dann startete die koreanische Automobilindustrie und mit ihr Zulieferer wie Hankook und Kumho. Sobald die Absatzmöglichkeiten an Grenzen kamen, wurden neue Märkte gesucht.

Inzwischen ist China in geradezu atemberaubender Geschwindigkeit zum größten Automarkt der Welt emporgestiegen. Unter den größten 20 Reifenherstellern der Welt befinden sich inzwischen allein fünf chinesische Konzerne, alle mit Milliardenumsätzen, deren Namen außerhalb Chinas vor zehn Jahren noch nahezu unbekannt waren. Nicht zu vergessen alle anderen Reifenhersteller im Land der Mitte, deren Zahl nach Hunderten derzeit geschätzt wird. Hier sind Konsolidierungsrunden unerlässlich, viele weitere werden aufgeben müssen, aber auch das dürfte deutlich sein: Bei fünf chinesischen Reifenherstellern unter den größten 20 der Welt wird es nicht bleiben. Da der chinesische Markt derzeit einfach versorgt werden muss, ist der Druck, in neue Märkte zu gehen, noch nicht sehr groß. Aber es ist nur eine Frage der Zeit, bis chinesische Autos auf europäische und amerikanische Märkte drängen. Und mit ihnen dann wohl auch die größeren Reifenhersteller.

Vor welchem Hintergrund ist dagegen Apollo zu sehen? Dank seiner Infrastruktur liegt die Radialisierung in Indien immer noch weit zurück. Indische Autos sind klein, anspruchslos und sie müssen preisgünstig bleiben. Entsprechend sind die technologischen Ansprüche an die Reifen.

Mit anderen Worten: Apollo dürfte weder in Europa noch in Nordamerika ausgesuchter Partner der Erstausrüstung sein, und zwar selbst dann nicht, wenn alle technischen Hürden zu beseitigen wären. Es fehlt an einer glanzvollen Marke. Und in dem neuen Konzern wird es nicht anders sein, weil sich sowohl Vredestein als auch Cooper eine Beteiligung am Erstausrüstungsgeschäft nicht leisten können.

Es überrascht auch, dass die Inder sich ausgerechnet die am härtesten umkämpften Märkte Europa und Nordamerika für ihr Expansionsstreben ausgesucht haben, auf denen man nur noch über Verdrängungswettbewerb bestehen kann, während auf Jahre hinaus in Asien große Zuwachsraten winken, sich die BRICS-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China, Südafrika) wegen der weiterhin zu erwartenden Entwicklung geradezu angeboten haben.

Ausblick

Die kommenden Jahre dürften nicht leicht werden für Apollo. Die Akquisitionskosten sind da, sie hängen auf Jahre hinaus wie ein Mühlstein am Unternehmen. Die in Indien durchaus angesehene Reifenmarke Apollo spielt weltweit noch lange keine Rolle und auch Marken wie Vredestein, Cooper oder Mastercraft eignen sich nicht zur hochpreisigen Vermarktung im Premiumbereich.

Firmen sind von Menschen gemacht, von Menschen angetrieben. Es wird mit großer Spannung zu beobachten sein, wie die unterschiedlichen Unternehmenskulturen unter einem Dach zusammengeführt werden können.

Und last, but not least: War dies der Start in eine weltweite Konsolidierungsrunde? Aber wer könnte sich zu wem hingezogen fühlen? Und überhaupt: Agiert man aus einer Position der Stärke, oder ist man nur unter Druck bereit, etwas zu ändern?

Continental sieht sich in einer ausreichenden Größenordnung, kann beruhigt auf organisches Wachstum setzen. Die Deutschen sind bereits da, wo die Musik spielt. Sie verfügen über riesige Fabriken in Billiglohnländern wie Rumänien, der Slowakei, Tschechien und Portugal und sie spielen nun auch in den BRICS-Staaten eine ausgezeichnete Rolle, die durch neue Fabriken und Kapazitätserweiterungen ständig verbessert wird.

Bridgestone und Michelin stehen kaum vor spektakulären Akquisitionen, bestenfalls sind bei Gelegenheit Arrondierungen zu erwarten. Ein großes Fragezeichen bleibt hinter Goodyear und damit auch Sumitomo Rubber (Dunlop), deren Joint Ventures, oder wie immer man es auch nennen will, den großen Erfolg nicht gebracht haben. Goodyear hatte im letzten Jahrzehnt verdammt hart zu kämpfen, teils wegen hausgemachter Probleme, teils aber auch wegen lange anhaltender Konjunkturschwächen auf dem Heimatmarkt, und hat damit auch den Anschluss an die beiden großen Wettbewerber Bridgestone und Michelin verloren, die einzig und allein noch ein volles Reifensortiment über alle Linien und Sparten hinweg anbieten können. Sollten die Goodyear-Probleme wiederkehren, könnten die Joint Ventures mit SRI auch wieder auf den Prüfstand kommen.

Pirelli? Das Unternehmen hat durch die wieder aufgegebenen Telekom-Interessen seiner Großaktionäre viel Zeit verloren; das lässt sich in der Rückschau wohl sagen. Wäre Pirelli heute, im Gegensatz zu früheren Zeiten, bereit, eine Fusion mit einem Konkurrenten vorzunehmen und auf die industrielle Führerschaft zu verzichten?

Zukunftsmusik oder auch nicht. Zunächst dürften, besonders in Asien, Übernahmen bzw. Fusionen kleiner Reifenhersteller das Geschehen prägen. Eine Mindestgröße als Voraussetzung für erfolgreiches Wirtschaften gibt es eigentlich nicht, bestens bewiesen durch die außerordentliche erfolgreiche Firma Nokian, deren Geheimnis darin liegt, sich auf das zu beschränken, was man bestens kann, sich auch geografisch zu beschränken.

Eine Frage ist bis zum Schluss noch nicht aufgeworfen worden, aber sie ist die eigentlich entscheidende: Welchen Nutzen bringt ein Zusammenschluss? Wohlgemerkt, es geht nicht um den Nutzen derer, die sich zusammentun wollen, sondern die spannendere Frage ist die, ob ein solcher Zusammenschluss dem Markt, den Marktteilnehmern, den Lieferanten, den Kunden einen Nutzen bringt. Was verbessert sich für Cooper auf dem Heimatmarkt Nordamerika? Je weniger Argumente hier vorgetragen werden können, je kritischer sollte die Übernahme gesehen werden. klaus.haddenbrock@reifenpresse.de

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