Der Name Vergölst steht für Vertrauen

Die zur Continental-Gruppe zu zählende Reifenhandelskette Vergölst unterhielt zum Stichtag 1. Mai bundesweit 190 eigene Outlets und hat 116 Partner mit 170 Outlets über Franchising an sich gebunden. Gegenüber dem Vorjahr ist damit die Anzahl der unternehmenseigenen Betriebe gleich geblieben, die der Partner hat sich geringfügig erhöht. Dennoch ist die Entwicklung der letzten zwölf Monate alles andere als statisch: Von den hauseigenen Dependancen wurden einige aufgegeben, dafür neue eröffnet. Frühere Franchisenehmer verkaufen auch mal an Vergölst, dafür werden eigene Betriebe in die Selbstständigkeit entlassen und bleiben doch als Franchiser dem Unternehmen verbunden; neue Partner werden gewonnen, bisherige Partnerschaften enden – aus welchen Gründen auch immer. „Da ist permanent Bewegung drin“, sagt Vergölst-Geschäftsführer Jürgen Marth, und zwar aus den verschiedensten Gründen und immer ist der Fall irgendwie ganz individuell: Hier läuft ein Mietvertrag aus, dort zerschlägt sich eine angedachte Nachfolgeregelung …

Was bleibt und womit sich im Markt auch gut und selbstbewusst auftreten lässt ist der gute Name: „Die Marke Vergölst verfügt nicht nur über einen hohen Bekanntheitsgrad, sondern wird auch assoziiert mit viel Vertrauen“, freut sich Marth und verweist darüber hinaus noch auf einen anderen Aspekt, der den Vergölst-Mitarbeitern seit einigen Jahren viel Freude bereitet: Die Marke Continental bietet heute durch die Bank in allen Segmenten ganz ausgezeichnete Qualitäten und wird von den Verbrauchern entsprechend nachgefragt. Da ist der hohe Konzern-Reifenanteil, den die Muttergesellschaft von ihrer Handelstochter erwartet, keine Last, es muss nicht „gegen den Markt“ verkauft werden. Wenn die Kunden nach einer Premiummarke suchen, dann sagen sie auch wie die heißt: Continental. Darüber hinaus ergänzen alle anderen anerkannten Reifenmarken inklusive der renommierten Konzernmarken wie zum Beispiel Uniroyal, Semperit oder Barum das Markenportfolio in den mittleren Segmenten geradezu ideal, weil auch sie über eine beachtliche Bekanntheit verfügen. Am unteren Ende steht den Outlets im Pkw-Segment mit Sportiva im Hofgeschäft auch eine exklusive Marke zur Verfügung. Dass das zeitweise aufkeimende Segment der superbilligen Budget-, Low-Budget- oder gar Low-Low-Budget-Reifen in den letzten zwei, drei Jahren wieder zurückgedrängt werden konnte, begrüßt man gerade bei einer Handelskette, die so qualitätsfokussiert ist. Mit anderen Worten: „Billig“ passt auch nicht zu Vergölst.

Auch nicht jeder Partner passt zu Vergölst bzw. zu jeder der drei Integrationsstufen, die das Unternehmen entwickelt hat und die Wachstum generieren sollen. Was Akquisitionen und Eingliederungen ins eigene Filialnetz anbelangt, so gibt man sich zwar offen und schaut sich alles an, was von außen angefragt wird, aggressive Ambitionen aber sind derzeit nicht auszumachen. Eine Wachstumsstrategie gibt es dennoch, und die ist mit der Franchising-Idee verbunden, die von einem gegenseitigen Geben und Nehmen geprägt ist – und auch etwas kostet: Eine wesentliche Veränderung gegenüber einem Bericht in der NEUE REIFENZEITUNG aus dem Frühjahr 2010: Für die früher erhobene fixe (Franchise-)Jahresgebühr in Höhe von 2.500 Euro zuzüglich des variablen Anteils wird heute in Abhängigkeit von der Bindungsstufe nur noch ein fixer Teil mit einer Spanne von 500 bis 2.500 Euro erhoben.

Die höchste Integrationsstufe hat den Charakter eines Hard-Franchising. Erwartet wird, dass ein Partnerbetrieb auf dieser Ebene sehr weitgehend das gleiche Kernsortiment an Autoserviceleistungen anbietet wie die eigenen Betriebe, die allesamt Kfz-Meister beschäftigen. Jürgen Marth und der Leiter der Franchisesparte Michael Wendt wissen dabei sehr wohl, dass es Outlets im Markt gibt, die hervorragenden Reifenservice bieten, aber niemals mit Autoservice glücklich werden können. Zumindest die höchste Integrationsstufe im Vergölst-System dürfte diesen Betrieben verschlossen bleiben. Darüber hinaus, so Wendt, habe man ja durchaus Vergölst-gebrandete Standorte, bei denen der Autoservice den Reifenservice beim Umsatzanteil übertreffe. Und das ist auch darauf zurückzuführen, dass Vergölst sich nicht nur umschaut, welcher der nur noch wenigen wirklich freien „klassischen“ Reifenhändler (als solcher wird bezeichnet, wer gewissermaßen „vertragsfrei“ ist) im Markt zur eigenen Organisation passen könnte, sondern auch welche Kfz-Werkstatt. Bei der Umsetzung des Autoservice-Gedankens mag Vergölst nicht nur weiter sein als andere Systeme im Markt, sondern auch konsequenter. Das hängt sicherlich auch damit zusammen, dass im Konzernportfolio – beispielhaft sei das Stichwort Bremsen mit der Marke Ate genannt – noch diverse weitere Produktgruppen vorhanden sind und in ihrem jeweiligen Produktsegment eine starke Stellung haben, die „anzuzapfen“ sich aus Vergölst-Sicht lohnt und aus Sicht der Konzernschwester auch. So etwas nennt man dann gerne eine „Win-win-Situation“.

Auf der mittleren Integrationsstufe hat Vergölst Partnerunternehmen, die den guten Namen der Organisation allerdings nur sehr eingeschränkt nutzen dürfen und denen auch der Zugang zu manchen hochentwickelten Bausteinen, in die viel Fleiß und auch viel Geld investiert worden ist, verwehrt ist. Sogenannte „Flottenpartner“ stehen auf der dritten Integrationsstufe, so manches Mal dürfte es bei Händlern dieser Ebene auch um eine Art „Schnupperphase“ gehen, in der beide Seiten lernen, ob und wie man zueinander passt. Denn manch ein „freier“ Unternehmer scheut jegliche Bindungen, weil er fürchtet, damit seine Eigenständigkeit aufzugeben.

Der bekannteste, vielleicht bei langjährigen Reifenhändlern auch berüchtigste Baustein, bei dem diese Furcht auftritt, war in der Vergangenheit die betriebswirtschaftliche Beratung. „Aber gerade in dieser Hinsicht findet ein Wandel statt, was sicherlich auch zum Teil mit dem Heranwachsen einer anders denkenden Unternehmergeneration zu tun hat“, hat Michael Wendt in den letzten Jahren beobachtet. Dieses Angebot an die Partner erfreut sich deutlich wachsender Beliebtheit, weil es als echte Hilfe empfunden wird. Ein Steuerberater vor Ort ist in der Regel kaum in der Lage, branchenspezifische Probleme zu erkennen und wird seinem Klienten möglicherweise einen ganz anderen Rat geben als ein Betriebswirt, der tagtäglich mit den Eigenarten der Reifen- und Kfz-Branche zu tun hat.

Freilich: Jemanden in diese Richtung drängen zu wollen, wäre kontraproduktiv. Stattdessen ist die Vergölst-Maxime, auf die individuellen Bedürfnisse eines Partners einzugehen. Vergölst hat „Stärken-Schwächen-Analysen“ durchführen lassen und dabei auch externes Know-how in Anspruch genommen, berichtet der Geschäftsführer. Aber auch die Mitarbeiter im Team von Michael Wendt sind vollauf akzeptiert, weil sie eine große Handelserfahrung haben und sich wie Wendt selber – „ich habe mir früher mit mancher Idee im Reifenfachhandel so meine blauen Flecken geholt“ – mit den Alltagsproblemen auskennen.

Wie überall, so wird auch bei Vergölst permanent an der Optimierung der Servicebausteine gearbeitet bzw. werden diese immer wieder auf den Prüfstand gestellt, vor allem aus dem Blickwinkel des betriebswirtschaftlichen Erfolges bzw. mit dem Ziel der Margensicherung für die Partner. Aber auch: Im letzten Jahr stand das Thema Warenbeschaffung ganz groß auf der Agenda, da habe man gelernt, weiß Jürgen Marth, dass es Perfektionismus nicht gibt in dieser Frage, wohl aber deutliche Optimierungen in der „Supply Chain“ möglich sind und beispielsweise „antizyklisches Handeln“ von Vorteil ist. Oder: Die Förderung des Großverbrauchergeschäftes und die Kundenzuführung, die erfolgreich von der Kooperation mit dem ADAC und durch das Engagement mit der DeutschlandCard flankiert wird. Da ist immer viel im Fluss, gravierende Änderungen sind eher die Ausnahme, Bausteine werden an veränderte Gegebenheiten angepasst oder können dank neuer oder tieferer Erkenntnisse optimiert werden. detlef.vogt@reifenpresse.de

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