Premio – Ein Angebot mit breitem Leistungsspektrum

In derzeit 230 Verkaufsstellen, darunter 183 Franchisepartner und immerhin 47 eigene Betriebe, vermarktet die unter dem Dach der GDHS (Goodyear Dunlop Handelssysteme) firmierende Handelsorganisation Premio mittlerweile zwischen ein und anderthalb Millionen Reifen im Jahr, davon rund zwei Drittel Marken der Muttergesellschaft Goodyear Dunlop. Premio zielt schwerpunktmäßig auf den Bereich Personenkraftwagen, aber unverkennbar sind die Bemühungen, auch im Bereich Nutzfahrzeugreifen deutlicher voranzukommen. Der Gesamtumsatz der Premio-Gruppe liegt in Deutschland bei grob geschätzt einer Viertelmilliarde Euro jährlich. Und Premio will auf dem Expansionspfad bleiben und im günstigsten Fall jährlich 30 Betriebe in den kommenden Jahren „ans Netz bringen“.

Michael Lutz (46) blickt bereits auf 15 Jahre Erfahrung im Dienste der Goodyear zurück. Er war im Außendienst von Goodyear tätig, wurde dann Systemberater HMI, um schließlich für sechs Jahre die Leitung von HMI zu übernehmen. Seit Jahresmitte ist er nun als Chef der Premio-Organisation in Deutschland tätig. Die HMI-Organisation hat derzeit 584 Betriebe unter Vertrag, die zwar für den Goodyear-Konzern insgesamt mehr Reifen aus dem Konzern vermarkten als die Premio-Gruppe, aber eben deutlich weniger pro Outlet. Die Ansprüche an so bezeichnete HMI-Händler sind relativ moderat. Es wird zwar nicht jeder Betrieb anspruchslos in den HMI-Kreis aufgenommen, doch sind die zu überwindenden Schranken, ein Premio-Betrieb werden zu können, ungleich höher. Lutz kennt sich da bestens aus. Wenn er sein Ziel, 350 Premio-Betriebe bis zum Jahr 2010, realisieren will, dann muss er sich genau im HMI-Kreis umsehen und den Versuch unternehmen, die Unternehmen für Premio zu gewinnen, die entweder bereits jetzt die Voraussetzungen mitbringen oder solche, die mit entsprechenden Schulungen und Investitionen auf das notwendige Niveau gehoben werden können. Denn die Zahl der Verkaufsstellen ist nur eine Größe, von größerer Wichtigkeit ist das Potenzial des Partners. Dass die Premio-Partner pro Betrieb durchschnittlich weitaus mehr Reifen verkaufen als HMI-Partner ist zwar recht offensichtlich, aber dennoch handelt es sich hier nur um Schätzungen, weil Goodyear-intern damit ziemlich geheimnisvoll umgegangen wird.

Lutz motiviert sich täglich neu und er begeistert sich selbst wie andere immer wieder. Er macht seinen Job, wie man gemeinhin sagt, mit Leib und Seele. Er geht, sagt er eben mal so im Gespräch, „nicht nur für Geld arbeiten“, sondern er sei mit vollem Herzen dabei. Und den Erfolg der Premio-Organisation bindet er konsequenterweise an das Engagement der beteiligten Menschen. Diesen etwas diktieren zu wollen, schlage notwendigerweise fehl. Vielmehr müsse die Basis dafür geschaffen werden, dass die Menschen den Weg mitgehen wollten, im täglichen Geschäft gemeinsam mit Premio spielen wollten und alles das, wie zuvor bereits gesagt, mit heißem Herzen und kühlem Verstand. Ergo: Die Motivation der Menschen entscheidet über Sieg oder Niederlage.

Leistungen und Gegenleistungen

Verträge sind dann am besten, wenn sie ein ausgeglichenes Verhältnis von Leistung und Gegenleistung ausweisen und beide Partner dank des geschlossenen Vertrages das erreichen, was sie zu erreichen wünschten. Die Leistung des Franchisegebers Premio besteht zuallererst darin, den interessierten Partnern Reifenmarken anbieten zu können, die im Markt bekannt sind, die nachgefragt werden und mit denen eine ausreichende Marge erwirtschaftet werden kann. Premio hat mit den Marken Goodyear und Dunlop zwei starke Marken für den Premiumbereich im Angebot. Die Geschäftspolitik scheint darauf ausgerichtet zu sein, die Marktanteile von Goodyear vehement zu verteidigen, während man sich mit der ähnlich positionierten Marke Dunlop auf Eroberungszüge begeben möchte. Neben diesen wirklich starken Marken komplettieren Fulda-, Pneumant- und Falken-Reifen das Angebot für preisbewusste Verbraucher. Dem Vernehmen nach entwickelt sich derzeit die Marke Fulda im GDHS, sicher aber im Premio-Kreis besonders gut, während Sava-Reifen geführt und gebraucht werden, um auch Billigkäufer erreichen zu können. In letzter Zeit spielt auch die in Polen produzierte Reifenmarke Debica eine Rolle, deren Ganzjahresreifen Navigator eine preisgünstige Alternative zum Premiumprodukt Goodyear herstellt. Mit dieser Markenvielfalt, diesem „Markenstrauß“ ist ein Reifenhändler bereits sehr gut bedient. Die Konzernreifen werden zu guten Preisen angeboten. Daneben gibt es weitere finanzielle Anreize für den Fall, dass der Anteil der Konzernmarken möglichst hoch ausfällt. Wo immer auch die Zielmarke liegen mag, es ist aber stets klar, dass eine zu starke Betonung nur auf Konzernmarken von einer bestimmten Größenordnung an auch kontraproduktiv werden kann. So, wenn Verbraucher den Eindruck haben, man wolle ihnen eine bestimmte, von ihnen nachgefragte Reifenmarke nicht anbieten und den Laden deshalb wieder verlassen.

Doch mit Reifen allein kann ein Reifenhandelsfachbetrieb seine Zukunft nur noch in Ausnahmefällen gestalten. Der Service spielt eine immer größere Rolle und insbesondere der große Bereich des Autoservice. Die Einkaufsgemeinschaft FRI spielt hier eine gute Rolle. Über sie können alle nicht zum Goodyear-Dunlop-Konzern gehörenden Reifenmarken bezogen werden sowie Felgen, Autozubehör, Autoersatz- und Verschleißteile. Die FRI, darauf legt Michael Lutz Wert, „ist eine allseits akzeptierte und hoch geschätzte Einrichtung geworden“.

Das Premio-Leistungsspektrum erscheint äußerst breit und detailliert erarbeitet. Lutz ist überzeugt davon, dass kein anderer Wettbewerber auch nur annähernd Partnern die Leistungen bieten kann wie sie von Premio an der Tagesordnung sind und erst recht ist kein anderer Anbieter besser als Premio. Premio ist selbst eine Marke geworden mit einem einheitlichen nationalen Auftritt, einer einheitlichen Corporate Identity. Die Partner erhalten wie bereits zuvor beschrieben Unterstützung im Autoservicegeschäft und sie partizipieren am Flottengeschäft, Stichwort 4Fleet. Marketing- und Werbekonzeptionen müssen permanent erneuert oder fortgeführt werden, erst dann wird deutschlandweit in Radio und Fernsehen, aber auch in Printmedien geworben. Michael Lutz beschreibt Premio derzeit als „die vielleicht expansivste Gruppe im Autoservicegeschäft“. Das verwundert nicht wirklich, denn das Reifengeschäft verläuft immer mehr in zwei starken Wellen. Nur für wenige Wochen im Jahr müssen Servicekräfte und Equipment zur Verfügung stehen, um das saisonal getriebene Reifengeschäft voll mitnehmen zu können. Die Hallen, Einrichtungen und Mitarbeiter sind aber, abgesehen von Aushilfskräften, über das ganze Jahr vor Ort, einsatzwillig und einsatzbereit. Wie aber kann man den Kunden auch übers Jahr für sich halten, wenn erst die Sommer- und später die Winterreifen montiert sind. Das Autoservicegeschäft ist eine logische Weiterentwicklung. Von zunehmender Bedeutung ist auch der Klimaservice.

Alles aber setzt eines voraus: gut ausgebildete Mitarbeiter und Beschäftigung eines Meisters. Das Autoservicegeschäft muss ebenfalls mit „Meisterqualität“ betrieben werden, ansonsten kann man es besser gleich lassen.

Gerade aber im großen Bereich der Dienstleistungen ist der Schulungsbedarf riesengroß. Man braucht Diagnosegeräte und Prüfstände und man muss auch damit umgehen können. Mit Reifendruckkontrollsystemen sind schon Probleme auf viele Reifenhändler zugekommen, die diese mit links lösen wollten und dabei scheiterten. Gerade was diesen Bereich anbelangt, besteht in weiten Teilen der Verdacht, dass sehr viele Reifenfachhändler ihre Kompetenz höher einschätzen als sie tatsächlich ist. Hören will das nur niemand. Eine systematische Schulung kann heute ein einzelner Betrieb seinen Mitarbeitern ohne fremde Hilfe kaum noch zuteil werden lassen.

Bereits seit rund 20 Jahren betreiben die GDHS und ihre Vorgänger unter dem Goodyear-Dach ein Trainingscenter in Mönchengladbach, das immer mehr oder weniger voll ausgebucht war und ausgebucht geblieben ist. Michael Lutz versucht nun, „mehr in die Region zu gehen und Schulungen, wo es denn möglich ist, in der Region durchzuführen, denn wenn die Wege weit sind, ist der Zeitbedarf auch sehr groß“. Je näher mögliche Schulung vor Ort in die Region verlagert wird, umso besser die Möglichkeit und umso größer die Bereitschaft der Firmenchefs, ihre Mitarbeiter zu Schulungen zu schicken. Und wenn diese Bereitschaft heute noch nicht groß genug sein sollte, so wären all diese Unternehmer daran zu erinnern, dass in einer immer komplexer werdenden Welt der Schulungsbedarf steigt und ein Versäumnis, hier das Notwendige zu tun, schnell zu einem Verlust der Kompetenz führen kann.

Persönliche Betreuung durch Gebietsmanager hat bei Premio einen hohen Stellenwert. Mit der bei der GDHS zum Einsatz kommenden Software Tiresoft II ist den Verantwortlichen bereits vor längerer Zeit ein guter Wurf gelungen. Bei Tiresoft II handelt es sich nicht nur um ein reines Abwicklungsprogramm, sondern das Programm liefert eine Vielzahl zusätzlicher wertvoller Informationen in der täglichen Nutzung. Dass man vom eigenen Produkt stets überzeugt ist und es in höchsten Tönen lobt, ist bare Selbstverständlichkeit. Was allerdings diese Software anbelangt, wird sie – zusammen mit MIS (Management-Informations-System) – selbst zunehmend von Außenstehenden gelobt. Und dank des Nachschubsteuerungssystems VMI sieht sich Premio in der Lage, immer besser die Aufgabe zu lösen, genau die Reifen zur richtigen Zeit vor Ort zu haben, die vom Verbraucher nachgefragt werden. Wenngleich Nachschubsteuerung inzwischen ein großes Thema bei allen großen Reifenherstellern geworden ist, ist Premio auch in dieser Hinsicht mit VMI sehr leistungsfähig.

Bei der Aufzählung der „Leistungsbausteine“ kann der Tuning-Katalog nicht unerwähnt bleiben, der sich nunmehr nach einigen Jahren einen herausragenden Platz in Deutschland erkämpfen konnte. Die Auflage von 160.000 Exemplaren wird allein noch durch den D&W-Katalog übertroffen. Doch noch so viele Leistungsbausteine können Erfolge nicht erzwingen. Vielmehr müssen die Partner überzeugt werden, solche Bausteine einzusetzen und konsequent umzusetzen. Viel besser ist es, auf bestimmte Bausteine schlicht und einfach zu verzichten, die man nicht braucht oder meint, nicht einsetzen zu müssen. Wenige Bausteine „richtig“ umgesetzt, versprechen nun mal mehr Erfolg als ließe man eine Vielzahl von Bausteinen einfach nur so mitlaufen. Offenbar hat man auch unter dem GDHS-Dach inzwischen umgedacht, getreu dem Motto, dass weniger auch mehr sein kann.

Expansion

Premio will von derzeit 230 Betrieben binnen weniger Jahre auf 350 Betriebe wachsen. Das ist erst einmal ein schöner Wunsch. In etwa dürfte dennoch realistisch sein, jährlich bis zu 30 neue Betriebe „ans Netz“ zu bringen, eine darüber hinausgehende Zahl dürfte nur mit größten zusätzlichen Management-Anstrengungen und nennenswerten zusätzlichen Investitionen zu realisieren sein. Wenn man das als richtig unterstellt, erscheint die Zahl 350 ja nicht mehr außerhalb jeglicher Möglichkeiten. Woher aber sollen die Betriebe kommen angesichts der Tatsache, dass in irgendeiner Form nahezu jeder bessere Reifenhändler organisiert ist und einer Kooperation bereits angehört. Und vor diesem Hintergrund spielt HMI sicher eine besondere Rolle. So genannte HMI-Händler haben den ersten Schritt, gute Zusammenarbeit mit dem Goodyear-Konzern, bereits getan. Momentan gibt es 584 HMI-Partner. Nicht jeder, das muss man klar sehen, hat das Zeug, auch den nächsten Schritt tun zu können, weil es einfach an den Voraussetzungen mangelt. Aber fraglos wird Lutz im HMI-Netz vorrangig zu fischen versuchen, die Händler für sich zu gewinnen versuchen, die entweder bereits jetzt die Voraussetzungen haben, Premio werden zu können oder aber entwicklungsfähig sind. Dabei geht es aber nicht um Größe allein, sondern vor allem darum, ob und dass neue Partner die Premio-Philosophie akzeptieren und mittragen wollen. Insgesamt wird es wohl schwer werden, noch weitaus mehr Partner vertraglich an sich zu binden, sondern die Anstrengungen dürften darauf gerichtet sein, mit den vorhandenen Partnern das Marktpotenzial voll auszuschöpfen. Grob gesagt, verkauft ein Premio-Partner durchschnittlich doppelt so viele Reifen wie ein HMI-Partner.

Die für Premio und HMI zuständige Dachgesellschaft GDHS (Goodyear Dunlop Handelssysteme) wird nun schon seit vielen Jahren von Goran Zubanovic verantwortlich geführt. Zubanovic ist es gelungen, die Kosten der Zentrale wesentlich zu senken und dennoch die Effizienz zu erhöhen. Dabei lautet eines der Zauberworte „shared services“. Mit anderen Worten: Man kann intern auf bestimmte Abteilungen zurückgreifen statt eigene Abteilungen aufzubauen, die dann nur stundenweise beschäftigt wären, aber rund um die Uhr Geld kosten. Betrachtet man das derzeitige Wettbewerbsumfeld, so kommt man nicht umhin, die GDHS als vermutlich stärkste, am besten organisierte und disziplinierte Organisation zu betrachten, während Team dank interner und teils hausgemachter Probleme viel Schwung verloren hat. Point S erhebt zwar auch größere Ansprüche, ist den Beweis bisher aber schuldig geblieben, mit einer Stimme sprechen zu können, das heißt verbindlichere Absprachen treffen zu können. So hat sich die GDHS ohne jegliche Übertreibung in Deutschland jedenfalls zum Rückgrat des Goodyear Dunlop-Konzerns entwickelt.

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