Keine Verhandlungen – Klare Ansage: My way or the Highway

Das Jahr 2005 ist im Blick auf Umsatz, Ertrag und Cashflow als weiteres Rekordjahr in die Geschichte der Continental AG eingegangen, das teilten Conti-Chef Wennemer und Finanzchef Hippe einer Handvoll Journalisten Ende Januar während eines Jahresessens mit dem Vorstand des Automobilzulieferers mit. Nähere Einzelheiten allerdings gibt es erst zur Jahrespressekonferenz am 23. Februar in Frankfurt. Dass auch das Thema Stöcken in seinen Grundzügen am gleichen Tage –vorbehaltlich der formellen Zustimmung durch Vorstand und Arbeitnehmervertreter – geklärt werden konnte, führte zu einer bemerkenswert entspannten Atmosphäre auch und insbesondere bei den Führungskräften.

Conti-Chef Manfred Wennemer zeigte sich nicht nur zufrieden mit dem gefundenen „guten Kompromiss“. Auf die Frage, ob Fehler gemacht worden seien, tut sich Wennemer auch nicht schwer. Angesichts der öffentlichen Auseinandersetzung und angesichts vorausgegangener Demonstrationen liege das auf der Hand. Als größerer Fehler könnte sich noch herausstellen, dass es sich nicht gelohnt haben kann, die Glaubwürdigkeit des Vorstands in der Belegschaft für Peanuts verspielt zu haben, denn der jetzige „gute Kompromiss“ unterscheidet sich nur sehr, sehr unwesentlich von dem, was früher bereits vereinbart worden und vom Vorstand kurzfristig wieder aufgekündigt worden war. Angesichts des Rekordgewinns und des überaus positiven Hintergrundes hätte der Vorstand gut daran getan, so die FAZ noch einmal in ihrer Ausgabe vom 26. Januar, hinsichtlich der Vorgänge um Stöcken „mehr Fingerspitzengefühl“ zu zeigen.

Das US-Reifengeschäft 2005 hat dem Konzern ein weiteres Desaster beschert. Finanzchef Dr. Hippe, derzeit in Personalunion auch Chef der Continental Tire North America in Charlotte, lässt sich auf einen Zeitpunkt, wann denn nun die US-Reifentochter den Turnaround schaffen soll, gar nicht erst festlegen, nachdem der Turnaround mit Ansage per Ende 2005 ins Wasser geplumpst ist.

Seine Sonderaufgabe hat Hippe längst klar und messerscharf analysiert. Er gab den lauschenden Journalisten das Gefühl, dass nun der richtige Mann in den USA am Werk sei, der das, was er für notwendig hält, auch umzusetzen gedenkt. Sein Problem dürfte bei objektiver Betrachtung aber die Doppelbelastung werden. Da er nur wenige Tage im Monat in Amerika sein und noch weniger Tage mit Händlern zusammenkommen kann, bleibt er darauf angewiesen, was man ihm so vorträgt.

Hippe verwies auf eine enge Zusammenarbeit mit einem Räderlieferanten, mit dessen Hilfe man den Markt zu lernen beginne. Mit dem Ziel, Ertragsmöglichkeiten in kleineren Schritten zu verbessern, setzt man wieder stärker als zuvor auch auf General, weil es ohne Mehr-Marken-Strategie in Nordamerika eben nicht laufen kann und vermutlich wohl auch deshalb, weil die Marke Continental im amerikanischen Ersatzgeschäft immer noch keine Rolle spielt und man Volumina nur über billige Preise realisieren kann. Billige Preise passen aber nur zur Billigmarke General, der Reifenmarke, die preislich im Bereich der so bezeichneten Private Brands angesiedelt ist. Und wer große Verluste schreibt, freut sich auch über kleine Erfolge: In Kanada wurden etwa 400.000 Winterreifen im letzten Jahr abgesetzt, dazu zu guten Margen. Im Jahr zuvor waren es weniger als die Hälfte.

Doch das, was Hippe als positive Botschaften überbringt, ist eben auch nicht neu noch gut. Solche bzw. ähnliche Botschaften hören Beobachter seit 20 Jahren. Man muss den Tatsachen weiter ins Auge sehen und an diesen Fakten lässt sich schlecht rütteln: Im Jahr 1987 hat Continental mit General Tire ein mit großem Investitionsstau behaftetes Unternehmen gekauft, keine Distribution, keine Händlerbasis, keine Marke, viel Erstausrüstungs- und wenig Ersatzgeschäft. Und wenn schon Ersatzgeschäft, dann in hohem Umfang eines mit Mass Merchandisern. Die Crux ist: Knapp 20 Jahre später ist alles mehr oder weniger so, wie es immer war. Viel Erstausrüstung zu katastrophalen Preisen, schlechte Warenverfügbarkeit, miserable Fill Rates im Ersatzmarkt, kein Vertrauen bei Reifenhändlern. Eine solche Entwicklung kommt nicht über Nacht und sie geht auch nicht über Nacht mal einfach so wieder.

Dass Continental in Nordmerica nun von einem Felgenlieferanten zu lernen gedenkt, ist Ergebnis aller Sparrunden; eine Marketingabteilung gibt es seit fünf, sechs Jahren schon nicht mehr. Deshalb wundert es nicht einmal, dass ausgerechnet unter der Führung eines Finanzexperten, der sich gerade erst mit diesem Markt der Welt zu beschäftigen beginnt, der Winterreifenmarkt in Kanada entdeckt worden ist; zwar wurden nur 400.000 Winterreifen dort abgesetzt, aber damit eine Millionen-Marge erwirtschaftet. Nicht schlecht für ein Unternehmen mit dreistelligen Millionenverlusten jährlich. Und wenn nun die Margen noch so gut sind, wie fantastisch wären sie gewesen, als der Dollar gegenüber dem Euro noch ungleich stärker war? Selten kann man klarer unterstreichen, wohin die Reise zwangsläufig geht, wenn am falschen Ende gespart wird.

Ein nur gelegentlich mal nach Kanada reisender Journalist hingegen weiß bereits, dass dort im Winter viel Schnee ist, die Verhältnisse denen von Skandinavien ähneln, sodass zum Beispiel finnische Reifenexperten dort einen exzellenten Absatz seit Jahren feiern. Da hätte man doch auf den Gedanken kommen können, dass alles das, was die Finnen nach Kanada schicken können, auch für ein Unternehmen wie Continental gilt, das mit Nokian in Skandinavien und Osteuropa scharf konkurriert.

Und was sagen von dieser Zeitschrift befragte Amerikaner? Sie bestätigen nahezu alles, was soeben gesagt wurde. Conti-Pkw-Reifen in Nordamerika? Nahezu ausschließlich im Erstausrüstungsgeschäft, mit der Premium-Marke Continental nur minimale Mengen, diese jedoch zu recht ansprechenden Preisen im Ersatzmarkt etwa auf mehr oder weniger einer Höhe mit Goodyear und Bridgestone, aber zehn bis 15 Prozent unter Michelin. Standard-Pkw- und LLkw-Reifen der Billigmarke General kauft man für 55 bis 60 US-Dollar. Zur Erinnerung: Für dieselben Reifendimensionen hält Michelin für 100 Dollar die Hand auf. Bei Ultra-High-Performance-Reifen ist das Bild ähnlich, vielleicht ein klein wenig günstiger aus General-Sicht. Befragte Händler machen kein Hehl daraus, über die Jahre mehrfach von der General-Qualität enttäuscht worden zu sein und sie fragen sich, wie ein Reifenhersteller die Belieferung verbessern will mit Lieferungen aus fernen Ländern, der zuvor das Problem der Verfügbarkeit mit seinen US-Fabriken nicht lösen konnte. Markenimage? Markenbekanntheit? Die Antwort kommt schnell: entsprechend allen Anstrengungen. Will heißen: Es ist für die Marken nichts getan worden. Folglich Markenbekanntheit und Markenimage? Erstens: „nonexistent“ und zweitens, besonders nett: „Nur Leute Ihres Alters und noch älter haben mal von General gehört.“

Und somit ist auch Hippes Scheu, sich auf ein Turnaround-Datum festzulegen, verständlich. Was 20 Jahre lang zerschlagen wurde, kann man nicht binnen weniger Monate kitten. Und selbst für den Fall, dass der Konzern in Nordamerika nun auch eine Mehr-Marken-Strategie mit Konsequenz umsetzen sollte, es wird noch ein paar Jahre dauern, bis Erfolge im Markt zu feiern sein werden. Skepsis bleibt angebracht. Am liebsten hätte das Management, würden die Versäumnisse der letzten zwei Jahrzehnte gar nicht mehr erwähnt. Motto: Wir blicken nach vorn, jetzt wird alles besser! Doch das hört man in Charlotte schon seit zu vielen Jahren.

Nicht genug zugelernt hat Continental mit der an den Tag gelegten Verhandlungsstrategie, die hierzulande als „Friss Vogel oder stirb“ von Arbeitnehmerseite scharf kritisiert worden ist. So wird auch in den USA klar, dass einer Reihe amerikanischer Reifenhändler die Umgangsformen nicht gefallen. „My way or the highway“ – frei übersetzt: sage bedingungslos ja zu Contis Forderungen oder du bist arbeitslos. So räsonieren US-Zeitungen bereits über diese Vorgehensweise, zeigen sich perplex, enttäuscht und verärgert im Blick auf deutsche Arroganz. Jedenfalls ist so viel sicher: Continental muss sich das Geschäft mit Reifenhändlern, das Ersatzmarktgeschäft in Nordamerika von Anfang an neu verdienen und sollte sehr, sehr zurückhaltend sein, um nicht mehr Porzellan zu zerschlagen als unbedingt erforderlich.

Dass die Arbeiter an den Maschinen, denen es nun an den Kragen geht – rund 500 von 1.000 wurden in der Fabrik Charlotte jetzt bereits gekündigt –, sauer sind, ist ja so unverständlich nicht, denn sie fühlen sich vom Unternehmen verraten und verkauft, sie haben die Reifen gebaut, an der Vermarktung wurde so viel gespart, dass nun ein kleiner Felgenhersteller die Erlösung bringen soll. 19 Jahre nach der Übernahme „lernt“ das Management noch immer. Ein Reifenhersteller mit zur Zeit noch vier Reifenwerken in Nordamerika hat keine Marketingabteilung, hat keine Marktexpertise.

Abendessen mit Führungskräften eines Konzerns sind schon deswegen für Journalisten wertvoll, weil man bei Bedarf intensiv nach dem Weißen im Auge dessen sehen kann, der etwas vorträgt und nicht bedingungslos nachschreiben muss, was erzählt wurde. Herr Wennemer wird vermutlich so schnell nicht wieder das Ende aller Reifenfabriken in Deutschland voraussagen wollen, denn die Lkw-Fabrik in Stöcken ist „state of the art“, verfügt über Hochtechnologie mit so bezeichneten Hightech-Zellen und ist damit über eine auf Jahre hinaus äußerst wettbewerbsfähige Produktionsstätte, nachdem mit dem Projekt „Minus 25“ die Prozesskosten um eben diese 25 Prozent gesenkt werden konnten. Ob, wie es die Erstausrüstungsexperten meinen, problemlos die Pkw-Reifenproduktion in andere Betriebsstätten in Billiglohnländern abwandern kann und die technischen Freigaben ebenso problemlos folgen, steht auf einem anderen Blatt. Die Spatzen pfeifen es von den Dächern, dass es anders ist.

Doch der Reifenbereich liegt im Konzern nicht darnieder. Es werden größere Investitionen vorgenommen, so in Brasilien, der Fabrik, die im Februar „ans Netz“ geht. Und erst in China, danach in Indien, plant der Konzern Investitionen jeweils in Höhe mehrerer hundert Millionen Dollar. Wo das genau sein wird, liegt noch nicht fest, es ist auch abhängig von: Subventionen! Nachdem erst das Projekt in Russland, dann das in China abgeblasen werden musste, scheint es nun doch zu pressieren.

Dass es zwischen der Redaktion dieser Zeitschrift und dem stets höflich auftretenden Konzernsprecher Dr. Heimo Prokop unterschiedliche Auffassungen geben kann, machte Prokop coram publico deutlich. Die Artikel in der Neue Reifenzeitung seien zu lang, jedenfalls wenn es um Continental ginge. Das ginge auch kürzer. Ansichtssache. Manchmal braucht man eben mehr Platz. Aufgeschreckt durch die Pressegewitter der letzten Wochen wendet sich Dr. Prokop mit Schreiben vom 9. Januar 2006 „an die lieben Kolleginnen und Kollegen, die lieben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Verteiler sämtlicher Betriebsstätten, Divisionen 1-8“, um diesen zu sagen, die Kolleginnen und Kollegen möchten sofort den für sie zuständigen Pressemann des Konzerns zur etwaigen frühzeitigen Schadensabwehr einschalten, sofern und sobald sie von einem Journalisten kontaktiert würden. Vorsicht und Zurückhaltung seien stets geboten. Das kann man kurz und knapp so sagen, oder auch anders. Das von Dr. Prokop abgefasste Conti-Dokument liegt hier als pdf vor, es umfasst – in aller Kürze – 18 Seiten, neun Seiten in deutsch und neun Seiten in englisch.

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