Distributionskanäle in dauerndem Wandel

Den Ausdruck „Controlled Distribution“ würde er am liebsten wieder „einatmen“, so ein Gesprächspartner der NEUEN REIFENZEITUNG zum Thema Vertriebskanäle für Reifen. Weil damit gemeint ist, dass die Reifenhersteller ihren Absatz sehr gezielt steuern können, was naturgemäß am einfachsten über Betriebe geschieht, die dem Unternehmen auch direkt gehören: so Euromaster-Betriebe der Firma Michelin, Vergölst-Filialen der Firma Continental oder die ehemaligen A3-Betriebe, die jetzt wie die in Partnerschaft verbundenen freien Reifenhändler First Stop heißen und eine hundertprozentige Bridgestone-Tochter sind bzw. die von der Goodyear-Dunlop Handelssysteme (GDHS) noch im Eigenbesitz gehaltenen Filialen. Während „Handelsmann“ Goran Zubanovic, der GDHS führt, „Controlled Distribution“ als Formulierung ablehnt, weil da einer kontrolliert und ein anderer kontrolliert wird – also von gleicher Augenhöhe keine Rede sein kann –, hat „Industriemann“ Günter Unterhauser, Chef von Bridgestone Deutschland, damit weniger Probleme. Dabei: Zubanovic führt einerseits mit „Goodyear Dunlop“ die Reifenindustrie im Firmennamen, und Unterhauser wird nicht müde, die von ihm unter das Bridgestone-Dach geholten freien Reifenfachhändler „Partner“ zu nennen. Doch vermutlich ist dieser Disput um die Begrifflichkeit eher akademischer Natur, denn in einem Punkt sind sich beide einig: Sie erwarten, dass sich in den nächsten Jahren der direkte Einfluss der großen Reifenhersteller auf die Handelslandschaft ausdehnen wird.

Am besten lässt sich ein Marktanteil absichern oder sogar ausbauen, wenn Einfluss auf den Handel ausgeübt wird. Ein Reifenhersteller, der einen nennenswerten Marktanteil hat, wird ein Mix anstreben bestehend aus einer eigenen Kette („Controlled Distribution“), einem Unterstützungsprogramm für „nahestehende“ freie Händler oder einem Engagement als möglichst starken Partner einer herstellerunabhängigen Kooperation.

Von dem direkten Einfluss des Herstellers, der bei jeder Filiale genauestens weiß (weil sie ihm gehört), ob und wie sie die Absatzvorgaben – die er einem Filialleiter gemacht hat – erfüllt bis zum völlig frei agierenden Reifenvermarkter, der seine Ware dort bezieht, wo es ihm gerade passt, und zu einem Preis anbietet, den er selbst festgelegt hat, gibt es zahlreiche Zwischenstufen, die sich alle dadurch charakterisieren lassen, wie stark der Einfluss des Reifenherstellers oder eines Einkaufsverbundes (bzw. einer Kooperation, die darüber hinaus Funktionen wahrnimmt) auf die Entscheidung einzelner Unternehmen ist, bestimmte Ware zu bevorzugten Konditionen zu ordern und andere eher zu meiden.

Und die Zeiten haben sich einfach geändert, um nicht das manchmal vielleicht überstrapazierte Wort „Wertewandel“ zu gebrauchen. Denn lebte nicht früher ein „Reifenhändler Meier“ an seinem Standort von der Loyalität seiner Kundschaft? Heute sucht der Verbraucher eine Handelsmarke, der er Vertrauen entgegenbringt. Darum streben point S, Premio, First Stop usw. nach bundesweiter Ausdehnung und bewerben ihre Netze überregional. Abgesehen vom Aspekt der zunehmenden Bedeutung von Flottenservice: Der Endkunde fühlt sich eher in sicheren Händen, wenn er in Bayern einen Betrieb anfährt, den das gleiche Label schmückt wie sein Berliner Reifenhandel.

Spielarten des Franchising

Bei so manchem althergebrachten Reifenhändler hat dabei immer noch ein weiterer Ausdruck den ähnlich negativ besetzten Klang wie „Controlled Distribution“. Gemeint ist Franchising. Der Begriff hat darum einen negativen Klang und wird auch von manchem gemieden, der de facto als Franchisegeber wirkt, weil das bei Einführung dieser amerikanischen Geschäftsidee (erst McDonald’s, später auch schon „eingedeutscht“ Unternehmen wie Eismann) verbunden war mit einer als stark empfundenen Einschränkung des freien Unternehmertums und damit später als „Hard Franchising“ bezeichnet wurde.

Und wo es „Hard Franchising“ gibt, da entwickelt sich auch als Alternative „Soft Franchising“. In den Ruch des „Hard Franchising“ kamen im Reifenfachhandel zuerst damalige Kempen-Läden, als Anbieter von „Soft Franchising“ versuchte sich zum Beispiel Stinnes. Darüber hinaus darf nicht vergessen werden, dass manch eine regionale Reifenhandelsgröße bei einem kleinen lokalen Wettbewerber nichts anderes machte: Die kleine Reifenbude konnte dank der (vermeintlichen) Gnade des Provinzfürsten an seinem Standort überleben, bezog aber von diesem beispielsweise seine Reifen oder sonstige Unterstützungsmaßnahmen. Ein Missverständnis wäre es zu glauben, entweder „Hard“ oder „Soft Franchising“ hätten sich bewährt oder seien gescheitert, dafür gibt es jeweils Gegenbeispiele. Übrigens: Dank des Aufbaus einer eigenen Kette in den 70er Jahren und der Überführung ins Franchising und der Schaffung eigener „Handelskanäle“ (nicht „Distributionskanäle“) hat wohl keine Organisation soviel Erfahrung auf diesem Gebiet wie die Goodyear-Organisation oder besser: GDHS. Und so versucht sich Goran Zubanovic zu „emanzipieren“: Die Goodyear- oder Dunlop-Reifen verkaufen andere, er verkaufe „Systeme“. Dass die von ihm betreuten drei Systeme Premio, Quick und HMI wichtig für den Reifenhersteller Goodyear/Dunlop sind ist schon daran abzusehen, dass via GDHS derzeit etwa 23 Prozent des Konzernumsatzes in Deutschland abgewickelt werden.

Ursprünglich als „Einkaufsorganisationen“ gegründet und manchmal als „Bonus Clubs“ verspottet, entwickelten sich im deutschen Reifenmarkt die Kooperationen vermeintlich unabhängiger Reifenfachhändler, von denen sich team und point S etabliert haben und die kurzfristige „dritte Kraft“ VRG weitgehend von point S absorbiert worden ist. In den Geschichten von team und point S gab es immer wieder Phasen, wo sich die Waagschale zum einen zu neigen schien und der andere in seiner Entwicklung bedroht schien. Wobei sich dieser Zustand auch schon mal recht schnell ins Gegenteil verkehren kann. Und überdies ist darauf hinzuweisen, dass solch eine Kooperationszentrale, je besser sich ihre Organisation entwickelt, auch größeren Einfluss auf den Einzelnen gewinnt: Wo ist denn da noch der Unterschied zum „Hard Franchising“?

Ein historischer Unterschied sei allerdings genannt, spielt er doch in den „Philosophien“ beispielsweise der großen Team-Gesellschafter einerseits und einer Organisation wie GDHS andererseits bis heute eine gewisse Rolle: Vor allem Team (aber genau genommen auch point S) wurde als Einkaufsverbund gegründet und entwickelte erst sukzessive Marketingkonzepte; eine Organisation wie GDHS hat ihre Wurzeln in Marketingkonzepten, die angereichert wurden um Einkaufsaufgaben, so beispielsweise für Nicht-Konzernmarken.

Eines aber haben alle Kooperationen nötig: Disziplin. Bei einer industrieeigenen oder auch von einem Händler aufgebauten Kette ist es recht einfach: Hat ein Filialleiter versagt, so wird er bestraft bis hin zum Rausschmiss. Haben point-S- oder Team-Gesellschafter es an der nötigen Solidarität fehlen lassen und picken nur aus dem Angebot ihrer Zentrale heraus, was ihnen in den Kram passt, dann sind sie vielleicht auch falsch aufgehoben. Und wer bei Premio oder First Stop einmal eingegangene Vereinbarungen bzw. Qualitätsansprüche nicht erfüllt, muss auch damit rechnen, dass der Ausschluss aus der Gruppe notwendig wird.

Was GDHS pflegt und beispielsweise auch die Vorgehensweise einer EFR prägt ist die bei vielen Händlern nach wie vor tief verwurzelte Antipathie gegen „vertikale Kooperationen“, eine „psychologische Barriere“ nennt Zubanovic das und praktiziert mit den Partnern – bei welcher der drei Handelskanäle sie auch ihre aktuelle Heimat haben – die „horizontale Zusammenarbeit“, sprich: Reifenhändler wie Konzeptgeber kommunizieren auf gleicher Augenhöhe. Und so ist auch EFR permanent darum bemüht, ja nicht den Verdacht aufkommen zu lassen, diese Kooperation sei in irgendeiner Form von Michelin gesteuert.

Als „völlig frei“ bezeichnen sich also die im Markt unter einem gemeinsamen Dach zusammengefassten Betriebe von EFR, GDHS und First Stop, obwohl bei ihnen die Produkte aus den Häusern Michelin, Goodyear-Dunlop oder Bridgestone überproportional vertreten sind. Und dann gibt es noch die Kooperationsformen, die von Reifengroßhändlern (die mitunter auch -einzelhändler sind) kreiert wurden: Genannt seien MLX (Meyer Lissendorf) oder Com4Tires (Reifen Gundlach). Darüber hinaus haben Marktteilnehmer (wie z. B. Pneuhage, RS Exclusiv oder Van den Ban mit Axxium) immer wieder versucht, eigene Konzepte auf die Beine zu stellen – zumeist mit mäßigem Erfolg, so dass die Geschäftsidee wieder eingestampft werden musste. Was – zur Ehrenrettung dieser Unternehmen sollte darauf hingewiesen werden – nicht unbedingt heißen muss, dass ihre Konzepte schlechter waren, denn mitunter passierte es auch, dass die Ausdünnung der Partner eines solchen Konzeptes durch individuelle Insolvenzen erfolgte. Denn die leistungsfähigeren Betriebe sind entweder bereits unter dem Dach einer anderen Kooperation oder in einer Größenordnung, dass sie ein „Stand Alone“ durchaus bewältigen können. Manchmal drängt sich gar der Eindruck auf, dass einzelne Reifenhändler zwar ohne die Kooperation, die Kooperation aber kaum ohne diese Händler auskommen könnte.

Die „Nicht-Reifenspezialisten“

War bislang die Rede ausschließlich von der Vermarktungsschiene Reifenfachhandel, so muss darauf hingewiesen werden, dass es natürlich auch andere Schienen gibt: Das „Feindbild“ der Reifenfachhandelsbranche heißt „Autohaus“ (total Ende 2004: 41.700 Betriebe), wobei auch das der Differenzierung bedarf. Da ist einerseits die Vertragswerkstatt des Automobilherstellers (20.120 Betriebe), die im Prinzip auch wieder in zwei Varianten unterteilt werden kann: Da ist zum einen die Niederlassung, die dem Automobilhersteller gehört, zum anderen hat der Automobilhersteller lokal agierende Autobetriebe, die unter dem Markenzeichen des Autoherstellers verkaufen, sich aber als freie Unternehmer sehen. Wobei dies freie Unternehmertum im Einzelfalle schon hinterfragt werden muss, denn es ist nicht so einfach (und passiert ja auch recht selten), dass ein Autohändler die Pferde wechselt und auf das Fabrikat eines anderen Autokonzerns umschwenkt. Was schon häufiger vorkommt, ist der Wechsel von Konzernmarken (von VW zu Skoda z. B.) oder die Ergänzung der Fahrzeugmarken innerhalb der eigenen Palette (Mercedes-Benz plus Chrysler und inzwischen auch Smart). Auch hier gilt, was für die Kooperationen und Franchisingsysteme im Reifenfachhandel gilt: Je enger die Bindung des Autohauses, um so stärker ist die Einschränkung beim freien Einkauf. Natürlich betreiben BMW oder Opel für die „Originalteile“ solch einen (Werbe-)Aufwand, weil sie möchten, dass die betreffenden Autohäuser diese Teile und nicht die auf dem freien Ersatzmarkt erhältlichen Teile verkaufen. Dass hat natürlich nichts damit zu tun, dass die Teile-Vertriebszentren der Autohersteller so sehr in ihre jeweilige Marke verliebt sind, sondern damit, dass der Absatz dieser Teile zumeist mit enormen Margen verbunden ist. All die damit verbundenen Einzelaspekte – so Nachlauf aus der Erstausrüstung, der die großen Marken begünstigt – zu beleuchten, wäre wiederum ein Thema für sich.

Und dann gibt es andererseits die in ihrer Gesamtheit zunehmenden freien Kfz-Werkstätten (21.580). Ihre Anzahl wächst trotz mancher Insolvenz in der Branche leicht, weil die großen Automobilhersteller ihre Netze der Vertragswerkstätten ausdünnen – und da sie dabei kaum ihre erfolgreichsten Händler ausmustern, entsteht ein Pool von oft langjährigen und erfahrenen Autohändlern, die für die Automarken „der zweiten Reihe“ interessant sind: Manch einer davon wartet dann auf als Suzuki- oder Kia-Händler, ein anderer versucht sich als freie Kfz-Werkstatt ohne Bindung an eine Automarke und sucht nach Feldern, auf denen er den Verlust des Vertrages mit dem Autohersteller wenigstens teilweise kompensieren kann. Einige dieser Betriebe haben sich in der Vergangenheit auch Soft-Franchising-Systemen in der Reifenbranche angeschlossen, andere haben die Aufnahme in eine der „Werkstatt-Systemketten“ gesucht, die sich in den letzten Jahren herauskristallisiert haben und von denen die besten ein hohes Maß an Professionalität entwickelt haben. Dieser Typus der „Systemwerkstatt“ zeichnet sich dadurch aus, dass er eine Dachmarke hat wie ad-Auto Dienst, AC Auto Check, AutoCrew, Meisterhaft oder Autofit, wobei mitunter die Übergänge fließend sind zu Systemen von Teileherstellern (Bosch Partner, LuK Meister-Service oder Delphi Service) und mitunter die Mitgliedschaft in zwei Systemen möglich ist. Übrigens ist es im Allgemeinen auch möglich, Mitglied in einem Kfz-Werkstattsystem und Mitglied in einer Reifen-Kooperation zu sein. Doppelmitgliedschaften bei Reifenkooperationen dürften hingegen nicht möglich sein.

Je professioneller die Werkstattsystemanbieter jedenfalls sind, desto eher bündeln sie auch den Einkauf von Produkten wie Reifen und Felgen und wildern damit massiv auf einem Feld, das die lokalen Reifenfachhändler für sich gepachtet zu haben schienen: das so genannte Wiederverkäufergeschäft. Erst haben die lokalen Reifenhändler Einbußen bei den am gleichen Ort ansässigen Autohäusern als Kunden erlitten, jetzt gehen ihnen auch noch die freien Kfz-Betriebe zunehmend von der Stange. Dass der Erfolg eines Reifenfachbetriebes immer stärker vom Hofgeschäft abhängig ist, macht ihn übrigens auch für einen Reifenhersteller berechenbarer und dämmt jedenfalls dieses Schlupfloch des grauen Marktes ein.

Ein weiterer Absatzkanal für Pkw-Reifen sind die Tankstellen, deren Bedeutung einerseits in den letzten Jahren verloren hat, andererseits steuern die Mineralölkonzerne dieses Segment schon selbst und überlassen es nicht mehr Partnern wie früher einmal Gummi-Mayer. Mengenmäßig fallen auch Baumärkte nicht so sehr ins Gewicht, obwohl sie den einzelnen Reifenhändler vor Ort schon auf die Palme bringen können: Ob sich der Endverbraucher im Niedrigstpreissegment für Neureifen bedient oder sogar Runderneuerte wählt, seine Begeisterung diese Reifen zu montieren hält sich beide Male in engen Grenzen. Während der klassische Versandhandel von Autoteilen und hier Reifen sich aus den verschiedensten Gründen nie recht entwickeln mochte, kann der Online-Handel über das Medium Internet immerhin auf erstaunliche Zuwachsraten verweisen. Wobei zu differenzieren ist zwischen regionalen Händlern, die auf diesem Wege ihre (potenziellen) Kunden zu erreichen suchen, und solchen, die ihr Geschäft bundesweit und ggf. auch grenzüberschreitend ausüben. Letztere werden letzten Endes daran gemessen werden, ob sie entsprechende „Servicepartner“ für die Montage und mögliche Zusatzarbeiten (Achsvermessung etc.) in möglichst genau dem Gebiet haben, in dem ihr Online-Kunde sitzt und glaubt, ein „Schnäppchen“ geschossen zu haben. Strittig ist, wieviel Anteil sich dieser Vertriebsweg langfristig vom Markt holen kann, sind doch wenigstens zwei weitere Aspekte eher kontraproduktiv: So ist das Produkt Reifen tendenziell beratungsintensiv und diese Beratung sollte qualifizierterweise am Fahrzeug erfolgen. Das kann ein Internet-Vermarkter ebenso wenig leisten wie er sich auf neue Technologien rund um Rad und Reifen einstellen kann: Nur der qualifizierte Fachmann vor Ort weiß um die Besonderheiten eines Reifendruck-Kontrollsystemes oder eines Notlaufreifens, die pure Adresse eines „Servicepartners“ in der Region sagt noch wenig aus, wenn ein hochtechnologisches Produkt per Internet „geschossen“ wurde; Ärger ist vorprogrammiert.

Heute wird kontrovers diskutiert, wo die Grenzen des Internethandels mit Reifen liegen, noch vor wenigen Jahren hieß das Schreckgespenst „Schnellreparaturservice“. Gemeint war damit, dass sich nach dem Vorbild Ford (hatte Kwik-Fit erworben und damit auch den Deutschland-Ableger Pit-Stop) auch die Automobilhersteller auf diesem Feld betätigen könnten, was damit begründet wurde, dies sei der natürliche Weg für die Autobauer, ihre „Wertschöpfungskette“ zu verlängern. Volkswagen sprang umgehend auf diesen Zug (später folgten Opel, Peugeot und andere) mit einer eigenen Schnellreparaturkette „stop & go“ und dem Konzept „Car Center Fachmarkt“ für Volkswagen-Markenbetriebe. So recht den Kinderschuhen entwachsen sind derartige Projekte, den Fast-Fit-Markt einschließlich Reifen abzudecken, bis heute jedenfalls nicht. Ernstzunehmende Wettbewerber des Reifenhandels sind hingegen die Fachmärkte von ATU und die Schnellreparaturbetriebe von Pit-Stop, zumal diese schon länger praktizieren, was in der Reifenbranche jetzt erst angegangen wird: Sämtliche Outlets sind (Kfz-)Meisterbetriebe.

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