“Blutbad” in Akron – Mehr als 700 Leute müssen gehen.

Personalanpassungen waren zwar angekündigt, aber diese Nachricht schlug dann doch wie eine Bombe ein: Reifenhersteller Goodyear schickt mehr als 700 Angestellte heim, davon allein 350 am Stammsitz in Akron/Ohio. In Presseaussendungen ist von einem “restructuring” die Rede sowie davon, man habe so “die Bemühungen verstärkt, das Unternehmen noch weiter voranzubringen.” Mit dieser Maßnahme bleibe Goodyear wettbewerbsfähig, heißt es und CEO-Keegan verlangt gar von den verbleibenden Associates so etwas wie eine “Winners Attitude.” Das mag in Amerika auch ankommen, in den Ohren der betroffenen Belegschaftsmitglieder, gegen die persönlich nichts vorliegt, muss das aber beinahe schon zynisch klingen. In Akron spielten sich derweil am gestrigen Donnerstag ergreifende Szenen ab, denn erstens hatte kein Mensch mit dieser gravierenden Zahl gerechnet und zum anderen scheint man einfach mit einer Harke durchgezogen zu sein und es erwischte Mitarbeiter, die nicht einmal im Traum mit ihrer Entlassung gerechnet hatten. Die gesamte Vorgehensweise verrät eine bestimmte Handschrift und lässt die Vermutung zu, dass das oberste und obere Management die Entscheidungen mehr oder weniger allein getroffen hat und das vermutlich nicht weiter involvierte mittlere Management nun darum bangt, dass die Funktionalität verloren gehen wird. Schließlich sei die Arbeit ja weder weg oder auch nur weniger geworden, sondern sie müsse von den verbliebenen Leuten gemacht werden. Vor dem Hauptquartier waren gestern Fernsehübertragungswagen vorgefahren, die das Elend der betroffenen Menschen filmten und entlassene Mitarbeiter interviewten. Gefeuerte Angestellte berichteten, das Goodyear-Management sei mit Umsicht vorgegangen. So habe man den medizinischen Dienst verstärkt, um ggf. schnelle Hilfe leisten zu können bei Schwächeanfällen bis zum drohenden Herzinfarkt und besonders gedemütigt empfanden sich nicht wenige Entlassene, die unter Aufsicht der “Goodyear-Polizei” ihren Schreibtisch räumen mussten. Und das in einigen Fällen nach Jahrzehnten im Dienst des Herstellers. Die Division Goodyear Nordamerika hatte bereits 2001 erhebliche Verluste erlitten, was letztlich zu einem Konzernverlust von 203 Millionen US-Dollar führte. Dabei krankt Goodyear auf dem Heimatmarkt und seit 1999, als nur noch schwach verdient wurde, ist keine Besserung feststellbar. Im Gegenteil, die schwache Ertragslage führte in hohe Verluste in Nordamerika. 2002 sollte die Wende bringen, doch die Pläne sind voll und ganz verfehlt worden. Insbesondere die ehrgeizigen Pläne für das amerikanische Ersatzgeschäft sollen um nicht weniger als 8 Millionen Stück unterschritten worden sein, dem allerdings rund zwei Millionen über Plan gelieferte Reifen in die Erstausrüstung entgegenzusetzen seien, so dass es unter dem Strich “nur” an rund sechs Millionen Reifen zum Jahresende gefehlt haben dürfte. Wenn diese Zahlen auch nur annähernd richtig sind, dann zeigt sich auch, dass der “Flight to Quality” – ausgelöst durch den desaströsen Firestone-Reifenrückruf im Jahr 2001 – für Goodyear nicht (wohl aber übrigens für die Michelin-Gruppe) stattgefunden hat. Schlimm genug: Der Konzern hat Stückzahlen in hohem Ausmaß trotz für ihn äußerst vorteilhafter Bedingungen verloren. Noch schlimmer: Der Konzern hat seine Stückzahlen vorrangig mit seinen Flag Brands Goodyear und Dunlop überdeutlich verfehlt. Die nordamerikanische Organisation hatte auch nach Meinung des Spitzenmanagements den Kontakt zu den Händlern in vielen Fällen verloren und an diesem Handikap sollte, wie man bis dato hörte, zügig gearbeitet werden. Wie das aber jetzt mit nochmals drastisch verkleinerter Mannschaft geschehen soll, steht in den Sternen. Diese Frage stellen sich auch eine Reihe anderer Beobachter. Es sei wohl so etwas wie allgemeine Praxis, vor wichtigen Analystenkonferenzen (Keegan plant eine Analystenrunde im Februar auf welcher die Goodyear-Strategie vorgestellt werden soll) mit Maßnahmen wie vorliegend zu beginnen. Doch selbst Analysten, die diese neue Entlassungsrunde als richtig bezeichnen, weisen zugleich darauf hin, dass Goodyear nicht allein ein Kostenproblem zu lösen hat, sondern dass die Akzeptanz der Marken zu schwach ist und deshalb an dieser Front Erfolge nötig sind. Von solchen sei bis dato stets nur geredet worden; eingetreten seien sie nicht. Sam Gibara habe stets behauptet: “The strategy is in place!” An nachvollziehbaren Erkenntnissen habe es aber, so die Analysten, stets gefehlt. Ganz im Gegenteil: Ein Blick in die jüngere Historie zeige, dass Goodyears Ankündigungen sich nie erfüllt hätten, folglich solle man den Restrukturierungsplan mit Skepsis sehen. Völlig überrascht zeigen sich Analysten übrigens auch darüber, dass das Management die Befürchtungen um die Liquidität des Unternehmens geradezu herunterspielt und behauptet, man habe einen Plan, auch mit diesen Problemen fertig zu werden. Ob dies auch den Versuch beinhalte, sich über den Kapitalmarkt neue Mittel beschaffen zu können, werde man nach der Analystenkonferenz mit Keegan Ende Februar/Anfang März wissen. Wie sehr es auf eine gute Verbindung mit dem Handel in den USA ankommt, hatte John Lampe, Bridgestones charismatischer Führer, eindrucksvoll unter Beweis gestellt. Während noch nahezu alle Analysten sich dahingehend einig waren, dass sich eine erdrutschartige Verschiebung der Marktanteile zu Lasten von Firestone und zu Gunsten von Michelin und Goodyear vollziehen werde und es schon den Anschein haben musste als hätten die Analysten einer vom anderen abgeschrieben, so sicher waren sie in ihrer Meinung, reiste Lampe durchs Land und kämpfte um jeden großen Firestone-Kunden. Im auf den Rückruf folgenden Jahr wurde Bilanz gezogen und festgestellt, dass kein Firestone-Vertragshändler, nicht ein einziger (!), sich von dem Unternehmen abgewendet hatte, sondern zu dieser Verbindung stand und schließlich ist jeder Vertragshändler dafür dann auch belohnt worden, weil Firestone und Bridgestone heute genau so kraftvoll nach vorn laufen wie schon vor dem Rückruf. Selbst wenn man mit Worten wie Charisma oder charismatisch zurückhaltend umgeht, kann man nicht umhin, diese auf Lampe anzuwenden; wer nur gesehen hat wie geradezu frenetisch dieser Mann von einigen tausend Händlern seinerzeit in Las Vegas gefeiert worden ist, kann sich dieser Bewertung nicht entziehen. Lampe weiß eben wie Kunden aussehen und wie Kunden “ticken” und er weiß sie zu nehmen. Und wer Lampes Ansehen im amerikanischen Reifenmarkt heute als überhöht betrachtet, muss sich den Hinweis darauf gefallen lassen, dass die Bridgestone/Firestone-Mannschaft ihrem Führer vertraut und ihm nahezu bedingungslos folgt. Und darauf kommt es an: Keinen Druck auszuüben, sondern Überzeugungsarbeit zu leisten. Neben dem ihm abverlangten “Cost Cutting” in höchster Not hat Lampe auch andere Maßnahmen parat gehabt, hat darauf gesetzt, dass eine leidenschaftlich kämpfende Mannschaft verlorenen Boden zurückholt. Was aber werden die jetzt eingeleiteten Maßnahmen in Akron und anderen Teilen Nordamerikas bringen? Es ist einfach nicht zu sehen wie das Geschäft in Nordamerika vorangetrieben werden könnte, sondern es sind einzig die Bemühungen um Kostensenkungen sichtbar. Was bringt das? Alle Einsparungen müssen relativiert und vor dem Hintergrund bewertet werden, dass Goodyears Umsatz in Nordamerika bei sieben Milliarden US-Dollar liegt. Was ist da relativ viel und was ist relativ wenig? Unterstellt man eine jährliche Einsparung von rund 60.000 bis 70.000 US-Dollar pro gefeuertem Mitarbeiter kommt man rein rechnerisch auf eine Einsparung von weniger als 50 Millionen US-Dollar. Dies, in Verbindung mit anderen Einsparungen, soll Goodyear um 80 Millionen US-$ nach eigenen Angaben entlasten. Doch erstens stehen dem Kündigungszeiten und Abfindungen gegenüber, so dass die Auswirkungen in diesem Jahr nahe null liegen; Goodyear selbst sagt, es sei eine Rückstellung von 75 Millionen US-$ erforderlich gewesen, um die mit dieser Maßnahme verbundenen Kosten ausgleichen zu können. Ob auch ein weiterer Einschnitt in das Forschungs- und Entwicklungsbudget gestern erfolgt ist, lässt sich noch nicht genau feststellen. Es fragt sich, wie der Konzern mit noch weniger Leuten, schließlich werden nach dem im Jahr 1999 weltweit eingeführten “Hiring Freeze” seit drei Jahren schon ständig Kündigungsrunden gefahren, das Verhältnis und die Kontakte mit den Händlern verstärken will. Bisher ist kein überzeugendes Konzept sichtbar gewesen, mit welchem man die Verkäufe in Nordamerika steigern oder doch zumindest die Erosion von Marktanteilen stoppen könnten. Ernst zu nehmende Beobachter mit entsprechendem Wissenshintergrund führen die derzeitigen Probleme auf zu nachgiebige Verhandlungen mit den Gewerkschaften im Jahr 1997 zurück als ein Vertrag mit sechsjähriger Laufzeit abgeschlossen worden sei, welcher Goodyear erhebliche finanzielle Opfer im Vergleich zum Wettbewerb abverlangt habe. Während Wettbewerber Michelin nur einige wenige Fabriken betreibt, in welchen Gewerkschaften den Ton angeben (der Anteil dürfte bei etwa 20 Prozent liegen), ist das bei Goodyear (etwa 75 Prozent) weitaus höher. Diese höheren (wie man nun sieht zu hohen) Kosten habe man über Durchsetzung besserer Verkaufspreise wieder auffangen wollen, was allerdings nicht funktionierte. Höhere Preise kann ein Unternehmen wie Goodyear auch auf dem Heimatmarkt nicht im Alleingang durchsetzen, sondern ist abhängig davon, was Wettbewerber wie Michelin und Bridgestone tun. Am unteren Ende der Skala bleibt die Preisgestaltung für Kelly-Reifen bzw. die vielen Private- und House Brands davon nicht unberührt, wie sich Konkurrenten wie Cooper, General, aber auch Yokohama, Toyo, Kumho und Hankook positionieren, die alle nur eines wollen: Marktanteile gewinnen! Die großen Konkurrenten Bridgestone und Michelin sind nicht nur in Stellung gegangen, sondern sie haben Marktanteile gewonnen; so übrigens auch Cooper und Pirelli. Der Verlierer bisher hieß Goodyear mit all seinen Marken. Die nächste Verhandlungsrunde mit den Gewerkschaften steht im April bevor. Aus heutiger Sicht liegt die Vermutung nahe, dass Fabriken in Nordamerika geschlossen werden und mehr Produktionskapazität in Billiglohnländer Lateinamerikas verlagert werden wird; zu einer solchen Maßnahme dürfte es keine Alternative geben. Dass sich auf dem Message Board der Goodyear jetzt bereits Leute austoben, die zu einem Boykott von Firmenprodukten aufrufen, die aus Billiglohnländern kommen, verrät Emotion und keine Rationalität. Im Übrigen verhalten sich gerade Amerikas Verbraucher überaus rational, sobald es um einen Dollar mehr oder weniger geht. Motto: Ja, mein Hemd kommt aus China, hätte gerne eines aus amerikanischer Produktion gekauft, war allerdings in meiner Größe nicht verfügbar. Es wird immer wieder aufs Neue behauptet in schriftlichen Aussendungen des Konzerns, Goodyear habe die besten Marken, die besten Produkte, die beste Distribution und die besten Leute! Wäre dies nur annähernd wahr, dann stünde der Konzern nicht mit allein dem Rücken zur Wand, sondern doch schon recht nah vor dem Abgrund. Und was das Image der Marken anbelangt, ist eine Aussage und Analyse von J.D. Power sicher aussagefähiger als eigene Konzernaussagen. Und es ist seit Jahren stets dasselbe: Die überragende Reifenmarke heißt Michelin, auch in den USA. Warum? Goodyear hat 1999 Dunlop übernommen, und was bekam der Konzern dafür? The Goodyear Tire & Rubber Company hatte ursprünglich dem Verhandlungspartner Sumitomo Rubber Industries (SRI) in Kobe für die Dunlop-Aktivitäten weniger als 200 Millionen US-Dollar geboten und landete schließlich bei mehr als 900 Millionen US-Dollar in cash. Der auf die genaue Summe in US-Dollar ausgestellte Scheck vagabundiert bis heute als Fotokopie durch den Konzern. Und nicht allein die Barzahlung befriedigte die Japaner. Obendrauf gab es noch eine 25prozentige Beteiligung an den westeuropäischen Goodyear-Reifenaktivitäten für sie. Mit Ausnahme der vier deutschen Dunlop-Fabriken in Hanau, Wittlich, Riesa und Fürstenwalde hat man sich aber nur Dunlop-Fabriken in erbarmungswürdigem Zustand eingekauft, von denen einige schon völlig geschlossen worden sind, was zu Extrakosten von etwa 200 Millionen US-Dollar geführt haben dürfte bisher. Und die Restrukturierung (sprich: Schließung veralteter Dunlop-Fabriken) dürfte sowieso noch nicht beendet sein. Man geht davon aus, dass eine Dunlop-Fabrik in Nordamerika kurzfristig geschlossen werden muss. Ein Spitzenmanager des Konzerns drückte es seinerzeit recht drastisch aus: “Wir haben nur Scheiß-Fabriken gekauft mit Ausnahme der deutschen und obwohl wir massiv restrukturiert haben, laufen wir zwangsläufig immer hinterher und ein Ende ist gar nicht abzusehen.” In der Tat ist überhaupt nicht einzusehen, warum Goodyear sich auf den Kauf von Fabriken in Hochlohnländern eingelassen hat. Man kann es auch anders und damit richtiger machen. Die Akquisition von Debica und Sava beweist das. Die heute bei weitem größte und effizienteste Goodyear-Fabrik im europäischen Konzernverbund steht im polnischen Debica. Dort hatte der Konzern circa 50 Millionen US-Dollar investiert und der Rest ist im Laufe der Jahre aus Gewinnen der Debica-Fabrik hinzugekommen. Für deutlich mehr als eine Milliarde US-Dollar hat man somit mit Dunlop nur eine Marke erworben, die einigermaßen stark allein in Deutschland und England ist. Sonst nirgendwo in Europa und erst recht nicht in Nordamerika. Hat sich das gerechtfertigt und gelohnt? Sam Gibara hatte noch vor anderthalb Jahren im Gespräch mit der Neue Reifenzeitung die Akquisition unter anderem damit begründet, die europäische Basis habe verstärkt werden müssen, um mit dem großen Konkurrenten Michelin auch in der Distribution dauerhaft Schritt halten zu können und um dessen ohnehin schon starker Distributionsbasis etwas entgegensetzen zu können. Denn so lautete das Erfolgscredo der Goodyear schon immer: Wenn das Produkt, die Kosten und die Distribution stimmen, kommt auch der Erfolg nahezu automatisch. Dieses Credo zeigt übrigens, dass bei Goodyear in der Ära Gibara die Finanzleute alle Macht für sich beanspruchten und bestenfalls eine Handvoll Fabrikenleute mitspielen ließen. Marketingleute haben in den letzten Jahren keine grundlegenden Entscheidungen treffen dürfen, sondern wurden stets überstimmt von Finance! Im Übrigen begnügte man sich zu wiederholten Malen, auf die “great brands and great distribution” zu verweisen, was so klang wie das Pfeifen ängstlicher Kinder im dunklen Wald. Von allein kommen die großen Marken nicht und ohne Investitionen verfällt ihr Wert. Und Distribution? Anspruch und Wirklichkeit fallen auch hier auseinander. In Frankreich ist Goodyear-Dunlop bemüht, die eigenen Handelsaktivitäten ins Franchising zu überführen, weil man sich die Verluste weder weiter leisten kann noch leisten will und in England sind zum Jahresende 2002 noch 33 Outlets der Handelskette Hi-Q/Motorway verkauft worden. Zur gleichen Zeit kauft Michelin die Viborg-Group und vergrößert damit schlagartig die ohnehin schon größte Handelsorganisation in Europa, Euromaster, um 560 Millionen Euro. Dieser Vorsprung ist absolut uneinholbar. Wer ein Flottengeschäft oder ein Leasinggeschäft betreibt, kommt europaweit nicht an Michelin und deren Handelskette Euromaster/Viborg vorbei. In den USA sollten Dunlop-Reifen ihren Marktanteil dank der Distributionsstärke von Goodyear binnen fünf Jahren von 1 bis 1,5 Prozent auf acht Prozent erhöhen. Dies erwies sich genauso als Schlag ins Wasser wie die von Goodyear seinerzeit prognostizierte Umsatzausdehnung auf bis heute 20 Milliarden US-Dollar. Doch vor fünf Jahren lag der Konzernumsatz nicht niedriger als heute. Die jetzt getroffenen Maßnahmen zeigen das ganze Ausmaß des Drucks, der auf dem Management lastet. Rückstufungen der Bonität und ein weiter schwacher Geschäftsverlauf in den USA schnüren die Handlungsfähigkeit ein. Die Probleme der Goodyear Tire & Rubber Co. sind nicht nur, wie das Management sagt, sehr schwer und dennoch lösbar. Unter bestimmten Umständen muss die jetzt schon mit hohen Schulden beladene und mit einer Unterdeckung des Pension Funds belastete Goodyear bis zum Jahr 2004 nicht weniger als 2,3 Milliarden US-Dollar Cash generieren. Und wie das funktionieren soll, bleibt im Dunkeln, denn die als “schwer und beherrschbar” beschriebene Lage ist in Wirklichkeit ziemlich dramatisch und das Management befindet sich in einem Wettlauf mit der Zeit. Man wird sich darauf einzustellen haben, dass Manager des Konzerns selbst zunehmend hinter ihre optimistische Aussagen den Zusatz “wenn uns noch genügend Zeit bleibt” setzen werden. Es ist schon sehr amerikanisch, wenn man zu dieser Zeit behauptet, die besten Leute der Reifenindustrie zu haben und diese dann nach zwanzig und mehr Jahren im Dienst des Unternehmens heimschickt und sie durch andere ersetzt, die über keinerlei Erfahrung im Reifengeschäft verfügen. So sehr man Goodyear schätzen mag: Die besten Leute der Industrie hat das Unternehmen nicht! Es genügt aber völlig darauf hinzuweisen, dass die Belegschaft der Goodyear mit der Belegschaft der zur Zeit weit erfolgreicheren Wettbewerber Michelin und Bridgestone vollumfänglich mithalten kann, Goodyear-Leute nicht besser und nicht schlechter sind als die des Wettbewerbs. Das eigentliche Drama muss man aber darin sehen, dass dieser Konzern gezwungen zu sein scheint, Mitarbeiter zu feuern, die 20 und mehr Jahre ihres Arbeitslebens mit Leidenschaft für Goodyear gearbeitet haben, als Mitglieder der Goodyear Family erzogen waren und ein geradezu phantastisches Maß an Loyalität tagtäglich unter Beweis gestellt haben. Hier ist anzumerken, dass Mitarbeiter weder an sich selbst gescheitert sind noch an eigenen mangelhaften Leistungen. Sie sind einfach “nur” Opfer einer Geschäftspolitik geworden, die sich als nicht erfolgreich erwies und sie sind Opfer einer nicht ausreichend tragfähig gebliebenen Strategie geworden. Aber selbst diese gekündigten Mitarbeiter wissen, dass Keegan & Co. zu reparieren versuchen, was sie persönlich dem Konzern nicht eingebrockt haben. Da mag Gibara noch so oft “the strategy is in place” verkündet haben, die so sehnlichst gewünschte Wende hat diese Strategy nicht gebracht. Wie in der Neue Reifenzeitung bereits vor zwei Jahren zu lesen war: “Goodyear im Jahr 2000: Wir warteten auf Architekten, aber es kamen Sparkommissare” (siehe hier auch unter den Buttons Infopool/Reports/Reifenindustrie). Während Goodyear ums nackte Überleben kämpft, wird Michelin von der Finanzwelt uneingeschränkt umworben. Gerade in diesen Tagen wurde die sehr erfolgreiche Michelin wieder einmal als “The BMW of the Tyre Industry” bezeichnet und die Aktie gilt seit längerer Zeit gilt als klarer “Kauf”. Das Management hat noch im Januar bekräftigt, im Jahr 2002 das selbst gesteckte Ziel erreicht zu haben; das ist ein Ebit von 7,5 Prozent vom Umsatz. Bis zum Jahr 2005 wollen die Franzosen den Ebit im zweistelligen Prozentbereich haben. Und unter schlechtesten Annahmen könnte der Pension Fund von Michelin eine Unterdeckung von weniger als 50 Millionen US-Dollar aufweisen; das ist außerordentlich solide. Nachdem die Ebit-Größenordnung zwischen 7 und 7,5 Prozent nun schon zu wiederholten Malen erreicht und die Ertragsstärke damit nachhaltig unter Beweis gestellt worden ist, hat sich der Michelin-Konzern das Vertrauen der Finanzwelt verdient, während dieselben Analysten bei Goodyear zur Zurückhaltung raten und darauf hinweisen, das Management habe seit Jahren stets sehr viel versprochen und letztlich nicht “liefern” können. Der Hinweis des Goodyear-Managements auf schwierige weltwirtschaftliche Umstände, schlecht laufende Konjunktur, schlechte Währungsparitäten und anderes mehr ist von diesen sowieso nie akzeptiert worden. Um was es wirklich geht, bringt der Analyst Rod Lache von DB Global Equities in New York auf den Punkt: Um in einer Liga mit dem Konkurrenten Michelin hinsichtlich dessen Ertragsfähigkeit spielen zu können, sei Goodyear gezwungen, Einsparungen von 700 Millionen US-Dollar realisieren zu können. Und diese gewaltige Summe reichte auch nur für den Fall, dass Michelin (und Bridgestone) unfähig bleiben sollten, ihrerseits Kostensenkungen erreichen zu können. Keine guten Aussichten für Goodyear und deren Belegschaft weltweit. klaus.haddenbrock@reifenpresse.de

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