Der Continental-Konzern ordnet seine Handelsaktivitäten

Die NTS-Geschichte ist wechselvoll und auch nicht immer ruhmreich gewesen bis heute. Alles andere als das. Die von Dunlop gebildete Kette landete Mitte der 80er Jahre bei BTR, weil sich die japanischen Sumitomo-Manager wohl für eine Akquisition der Dunlop-Reifenfabriken in Europa und USA erwärmen konnten, nicht aber auch für eine Übernahme der englischen Handelskette NTS. BTR kümmerte sich fortan um dieses Unternehmen, päppelte es auf, putzte es sorgsam heraus und bot es sodann seit 1989 im Markt an. Die zu dieser Zeit sehr profitable Kette wurde, das muss man schon sagen, im Handstreich von Michelin für immerhin 140 Millionen Pfund Sterling (nach heutigem Stand knapp 230 Millionen Euro) übernommen, und zwar dem Vernehmen nach allein schon deshalb, weil der Bridgestone-Konzern Kaufabsichten gehegt haben soll. Da Michelin mit ATS bereits die größte Handelskette in England führte und nun auch noch die zweitgrößte kaufen wollte, trat das Kartellamt auf den Plan und signalisierte schnell und unmissverständlich, den Deal in der vorliegenden Form nicht genehmigen zu wollen. Es ging darum, insbesondere im Bereich der Nutzfahrzeugreifen eine markt-beherrschende Stellung des europäischen Marktführers nicht zementieren zu wollen. Weil sich abzeichnete, dass das Kartellamt Michelin zu zu vielen und zu teuren Zugeständnissen zwingen würde, reichten die Franzosen die Handelskette an den Continental-Konzern weiter. Die Deutschen hatten, das lässt sich ohne jede Übertreibung festhalten, an diesem Unternehmen wenig Freude. Zwar blieb man die ersten zwei Jahre noch im schwarzen Bereich, doch klappte die Umstellung auf Konzern-Reifen bei den NTS-Managern, die bis dahin nur die Marke Dunlop im Kopf hatten, nur sehr schleppend. Und dann begann auch schon eine Restrukturierungsrunde nach der anderen, bis der Konzern dann – man muss es schon so formulieren – den Offenbarungseid ablegte, höflicher formuliert: sich eingestand, dieses Unternehmen nicht managen und nicht entwickeln zu können. Die Alternative zum MBO wäre irgendwann die restlose Schließung gewesen, denn allein in den letzten beiden Jahren waren Verluste in zweistelliger Millionenhöhe in Euro angefallen; das berichten jedenfalls Analysten ver-schiedener Banken. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass in diesen Verlusten erhebliche Summen für Restrukturierungen enthalten sind (Abfindungen, Betriebsschließungen etc.). Über die Gründe des Reinfalls lässt sich im Nachhinein trefflich streiten, doch wen bringt es voran. Gewiss, die Marktumstände in England sind sehr schwer, insbesondere im Nutzfahrzeugreifengeschäft und auch wegen der Vielfalt von Lkw-, aber auch Pkw-Flotten. In diesem Umfeld hat sich die Michelin-Tochter ATS jedenfalls neben der sehr erfolgreichen Kwik-Fit stets gut behaupten können. Die Gründe sind Dr. Wöhler nicht verborgen geblieben: “Wir hatten viel zu viele Wechsel im Management der Handelsbetriebe, so dass man nie so etwas wie Kontinuität erreichen konnte, und im Übrigen war Kwik-Fit sicher auch im Marketing besser als wir. Rückschauend wird man sagen können, dass man eben nicht allein über Kostenreduzierungen gehen kann, will man eine beständige Ertragssituation bekommen.” Wann immer die Entscheidung zum Verkauf wirklich gefallen sein mag, lässt sich vielleicht gar nicht mehr klar feststellen. Jedenfalls trennte sich Wöhler in England zunächst von den Lkw-Reifen-Stationen, um sodann die Zahl der verbliebenen Pkw-Reifen-Stationen von 280 auf 210 zurückzufahren. Damit war NTS aus den gröbsten und größten Verlustbringern zwar heraus, aber die Deutschen sahen für das Unternehmen unter ihrer Führung in England keine Zukunft mehr. Sehr profitabel hingegen war das Großhandelsunternehmen Viking International, das Konzern-Marken an britische Reifenfachbetriebe verkauft und bereits logistische Aufgaben für NTS übernommen hatte, die eine Belieferung binnen Stunden ermöglichen. Diese beiden Unternehmen wurden nun zusammengeführt und an das Management abgegeben. Über den Kaufpreis schweigt man sich aus. Die Hoffnung des Konzerns liegt nunmehr darin, über diese NTS/Viking-Schiene mindestens genau so viele Reifen auf der Insel absetzen zu können wie in den Jahren zuvor. Jedenfalls hat Continental mit seinen vormals Untergebenen ein Vertragswerk zu Papier gebracht, das zu kaufende Mindestmengen und auch Mindeststandards vorschreibt. Daran werden die Vertragspartner schon deshalb interessiert sein, weil nahezu alle führenden Marken mit Großhändlern seit vielen Jahren zusammenarbeiten und es für neu auftretende Großhändler im Grunde nicht möglich ist, von bedeutenden Reifenherstellern direkt beliefert werden zu können. Wenn denn richtig ist, was Wöhler sagt, dass NTS nach der Restrukturierung schon nahe einer schwarzen Null angelangt sei und mit Viking das gesamte Gebilde durchaus Chancen habe, endlich mal wieder Gewinne erwirtschaften zu können, so muss doch die Frage erlaubt sein, warum sich ein Konzern die Sanierungskosten aufhalst und andere ernten lässt. So einfach wird es wohl auch nicht sein. Bei aller Restrukturierung und aller Sanierung sind nämlich viele wichtige Investitionserfordernisse nicht erfüllt worden. So muss das neue Management erst einmal einen hohen Betrag in den Aufbau einer adäquaten EDV investieren. Und im Übrigen war die Gelegenheit zur Trennung jetzt auch so günstig wie nie zuvor. Konzernchef Manfred Wennemer will Verlustlöcher stopfen, sich von Verlust bringenden Konzernteilen trennen und dürfte den strategischen Nutzen, den strategischen Sinn oder auch ggf. Unsinn einer eigenen Handelsorganisation anders eingeschätzt haben als es Vorgänger Kessel getan hatte. Ob die Trennung von NTS/Viking im Wege des MBO auf Sicht gesehen die strategisch richtige Entscheidung war, wird die Zukunft beantworten. Der Handelsbereich von Dr. Wöhler war in 2000 noch für 170 Millionen Euro Umsatz und 1.700 Mitarbeiter verantwortlich, liegt jetzt zwar “nur noch” bei 110 Millionen Euro und rund 900 Menschen, muss sich aber auch nicht mehr mit hässlichen Verlusten herumschlagen. Was aber geschieht, wenn die neuen Inhaber die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen können? Könnte es sich Continental erlauben, dann einem Wettbewerber den Vortritt dort zu lassen? Weiterhin Sorgen in Deutschland Wie allgemein bekannt, ist auch bei Vergölst nicht alles Gold, was glänzt. In 180 eigenen Betrieben, zusammen mit weiteren 70 Vergölst-Franchisenehmern sowie weiteren 70 “Soft-Franchisees”, welche ihr Geschäft unter dem eigenen Namen weiter führen, hat die Gesellschaft 220 Millionen Euro Umsatz vorlegen können und dennoch erhebliche Verluste nicht vermieden. Dennoch zeigt sich Wöhler im Gespräch mit der Neue Reifenzeitung überzeugt, in diesem Jahr eine schwarze Null zu erreichen. Diese falle nicht vom Himmel, sondern die Hoffnungen auf den Erfolg seien durch eine Vielzahl zurückliegender Maßnahmen begründet. So habe Vergölst das Produktmix und die Margen verbessern können, das Werbekonzept sei geändert worden und die Kosten habe man im Griff halten können. Rückschauend sieht Wöhler auch für Vergölst ähnliche Probleme, die es auch in England gab, allen voran die Unbeständigkeit im Management. Er wünscht sich eine “Kontinuität in der Strategie”. Innerhalb von 20 Jahren haben Dr. Haverbeck, Dr. Klages, Wilhelm Winterstein, Dr. Rainer Simon, Burkhardt Köller, Helmut Gieselmann und last but not least das berühmt-berüchtigte Trio Prüfer, Binder und Scheiba und nunmehr eben Dr. Wöhler das Geschäft geführt mit der Folge, dass jeder Manager seinen eigenen Stil durchzusetzen suchte und mit der weiteren Folge, dass es den Filialleitern sicher nur noch unzureichend möglich war, jeden Schwenk mitmachen zu können. Wöhler sieht das Einsparungspotenzial noch nicht ausgereizt, es seien erste wichtige Schritte gemacht. Aber immerhin: Es gebe inzwischen im gesamten Vergölst-Netz keinen Betrieb mehr, der sich vor Ort nicht bewähren könne und operativ nicht gut sei. Auch für den Konzern erledigt die Handelskette die ihr obliegenden Aufgaben gut genug. Der Anteil der Konzernmarken liegt, je nach Filiale und Umsatzstruktur (also z. B. Anteil Hofgeschäft und Anteil Wiederverkäufergeschäft), bei bis zu 70 Prozent und mehr. In den kommenden Jahren wird Vergölst zudem versuchen, den Autoserviceumsatz und den Dienstleistungsanteil zu steigern. Allerdings sieht Wöhler Vergölst als klassischen Reifenfachhändler, von dem in diese Richtung keinesfalls größere Sprünge zu erwarten seien. Man wolle neben Reifen andere sinnvolle Bereiche ausbauen, nicht aber die Identität als Reifenfachbetrieb verlieren. Es bleibt nun abzuwarten, ob Wöhlers Einschätzung sich zum Ende des Jahres realisiert haben wird. Seit knapp zehn Jahren hat eben auch Vergölst keine Gewinne mehr gesehen und es wäre an der Zeit, endlich mal wieder zu beweisen, dass auch Vergölst ein auf Gewinnerzielung ausgerichtetes Unternehmen ist. Allerdings ist auch ziemlich klar geworden, dass sich in Deutschland nicht wiederholen wird, was sich soeben in England abgespielt hat. Im Gegenteil, die Handelskette soll nicht in Franchise übergeführt werden, sondern sie soll qualifiziert wachsen. Dass auch eine Handelskette in einem Konzern wie dem der Continental profitabel sein kann, sieht Wöhler durch die guten Ergebnisse der Handelsketten in Österreich und der Schweiz bestätigt. klaus.haddenbrock@reifenpresse.de

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